Những quy tắc đó cứ thế diễn ra như một điều bình thường khiến các nhà lãnh đạo thậm chí còn không thèm nghĩ về chúng nữa. Nhưng nếu những quy tắc này không thường xuyên được nhắc đến, thì việc một ngày nào đó chúng không còn phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức nữa, hoặc không còn tồn tại nữa, là hoàn toàn có thể xảy ra. Bàn về những điều này, bà Karen Niovitch Davis – Chief Human Resources Officer tại công ty truyền thông chiến lược Prosek Partners chia sẻ một câu chuyện về Elon Musk:
Elon Musk là một nhà lãnh đạo rất uy tín và tầm nhìn nổi bật đã giúp ông lấy được sự tin tưởng từ nhiều nhân viên và các cổ đông, từ đó đạt được nhiều thành tựu nổi bật cho Tesla và SpaceX. Nhưng thỉnh thoảng, nhiều hành động của vị CEO này đem lại cho công ty những sự chú ý không mong muốn. Ví dụ, năm ngoái ông đã đăng một bài trên Twitter về một vấn đề riêng tư tại Tesla, dù chưa được chính thức đưa ra khiến vốn cổ phần tăng lên rất cao (và điều này nhanh chóng đến tai mắt của Ủy ban Chứng khoán và Sàn giao dịch Mỹ). Trên bài đăng của mình, ông nói về khả năng của công ty có thể sản xuất ra xe hơi tự lái, bao gồm cả lịch trình thời gian nghe có vẻ rất khả quan. Vào cuối tháng 9 vừa rồi, khi Musk đang hút cần sa và uống rượu whiskey trên podcast của Joe Rogan, thì trưởng kế toán chính và người đứng đầu bộ phận nhân sự của Tesla đồng loạt từ chức vài giờ sau đó. Tỉ giá chứng khoán của công ty lại đột ngột giảm 10%. Một vài tháng sau, NASA – hiện đang làm việc với SpaceX, yêu cầu kiểm tra văn hóa công sở và an toàn lao động tại công ty này.
Dù là cố ý hay không, thì hành động của Musk cũng là dấu hiệu để nhân viên xem họ đang theo làm việc cho kiểu người lãnh đạo nào và với công ty ra sao. Nếu một vị CEO có thể dùng cần sa một cách công khai như vậy, thì nhân viên sẽ phải noi gương theo ai? Nếu một vị CEO lại “hứa quá nhiều, thực hiện quá ít” cho cổ đông và khách hàng như vậy, thì liệu những nhân viên bình thường trong công ty có thể làm tốt được công việc của họ không?
Và giờ, chúng ta hãy lấy đội ngũ lãnh đạo tại Facebook làm ví dụ tiếp theo. Họ không bao giờ nói với nhân viên rằng họ sẽ phớt lờ đi những vấn đề liên quan đến an toàn và riêng tư. Nhưng họ đã tạo dựng được một môi trường làm việc, nơi mà nhiều người nói rằng, sự phát triển đáng giá chính là điều quan trọng hơn cả. Chính việc này đã khiến cho Facebook trở thành một công ty trị giá hàng tỷ đô la, nhưng cũng khiến cho công ty dạo gần đây gặp phải nhiều vấn đề trong việc bảo vệ dữ liệu của mình.
Dĩ nhiên, việc ra dấu cho nhân viên biết để hành động thay vì đề cập một cách trực tiếp đôi khi cũng là một cách giao tiếp hiệu quả. Việc rõ ràng, dứt khoát mọi lúc mọi nơi không chỉ gây ra nhiều gánh nặng, mà nó còn có thể dẫn tới việc bạn đang ra vẻ bề trên hoặc có ý xúc phạm đến người khác.
Tuy nhiên, thậm chí là tại một công ty có văn hóa được xây dựng từ những lề lối vững chắc nhất, những nhà lãnh đạo cũng nên thỉnh thoảng đánh giá những sự mong đợi, hành vi hay những luật bất thành văn trong công ty mình. Đây chính là cách:
Văn bản hóa những luật lệ bất thành văn
Giống như tên gọi, luật bất thành văn không xuất hiện trong văn bản, giấy tờ mà là qua lời nói và suy nghĩ của con người. Hãy tự hỏi bản thân việc làm nào mà nhân viên của mình thường hay giữ trong đầu, và sau đó viết nó ra trên giấy. Liệu nhân viên của bạn nghĩ rằng cách tốt nhất để tiến bộ trong công việc chính là làm theo bất kể thứ gì mà lãnh đạo nói, hay là họ cũng có quyền được nghĩ cho chính bản thân mình? Họ có nghĩ rằng những cơ hội thăng chức đang đưa ra một cách công bằng, hay là chỉ cho những ai thân thiết với sếp?
Chỉ khi nào có một sự thỏa hiệp cho sự nhận thức nào đang tồn tại, còn nếu không, việc ấn định hay thay đổi nó lúc này dường như là bất khả thi. Bạn cũng nên hỏi những nhân viên của mình rằng họ nghĩ gì với những quy định hiện có của công ty. Có thể bạn sẽ rất ngạc nhiên khi được biết câu trả lời đấy!
Thử thách những quy định đã được chấp thuận
Các nhà lãnh đạo nên ngồi lại với nhau ít nhất một lần một năm để đánh giá xem liệu những quy tắc hàm ẩn này có phản ánh đúng với mong đợi của họ. Hãy nghĩ về việc liệu mỗi quy tắc như thế có giúp công ty đạt được mục tiêu hay không.
Nếu một quy tắc nào đó không thống nhất với cách mà lãnh đạo muốn nhân viên thực hiện, hãy tự hỏi bản thân tại sao rất nhiều nhân viên lại có nhận thức sai như vậy, và sau đó tiến hành một kế hoạch nói chuyện nội bộ nhằm mục đích thay đổi điều đó. Kế hoạch này có thể là để nhấn mạnh về vấn đề học thức và nên có sự tham gia của các vị lãnh đạo cấp cao trong tổ chức công ty, nhằm cho mọi người thấy việc quản lý sai sẽ đi đến nhận thức lệch lạc như thế nào.
Phổ biến rộng rãi, đầy đủ với toàn bộ nhân viên ngay khi có những sự thay đổi, đổi mới trong tổ chức
Khi việc kinh doanh của bạn có những dấu hiện chuyển mình, các chiến lược lúc này cũng nên có sự thay đổi – và điều này cũng khiến cho nhân viên của bạn có những cách cư xử hành vi khác nhau. Tuy nhiên, nhân viên sẽ chẳng chịu thay đổi hành vi của họ nếu không ai bảo họ làm vậy.
Ví dụ, khi một công ty khởi nghiệp đầy tham vọng đang lớn mạnh dần thành một doanh nghiệp trưởng thành hơn. Văn hóa với những giờ làm việc ngoài giờ hay “làm nhiều – chơi nhiều” có thể sẽ không còn có giá trị. Các nhà lãnh đạo lúc này cần phải làm việc có hiệu quả, bình tĩnh và vững chắc hơn. Hoặc, việc tìm kiếm và sở hữu khách hàng từng là một động cơ hoạt động của doanh nghiệp, nhưng giờ đây việc giữ chân khách hàng dường như đóng vai trò quan trọng hơn chẳng hạn.
Để có thể đưa ra những bước chuyển mình và giữ được nó lâu dài là điều không phải ngày một, ngày hai là có thể làm được. Nếu việc giữ chân khách hàng trở thành động cơ hoạt động mới, thì những nhân viên được cho là làm tốt nhiệm vụ cần phải có văn bản ghi nhận nỗ lực của họ, và báo cáo cho giám sát cũng như đồng nghiệp của họ được biết đến. Đối với sự quản lý, cần phải có sự lặp đi lặp lại, bởi vì một tin nhắn hay một ý tưởng không thể được phổ biến ra khắp tổ chức nếu chỉ thông báo một lần. Sự thay đổi này nên được truyền bá trên tất cả các thông báo truyền tay, tất cả các địa chỉ trên toàn công ty, trong mỗi cuộc họp với lãnh đạo cấp cao, để các nhà quản lý có thể đưa thông báo này cho toàn thể nhân viên biết đến. Điều này thì vô cùng quan trọng trong giai đoạn đầu, bởi vì sẽ có rất nhiều người phản ứng với sự thay đổi trong im lặng và chờ cho nó qua đi.
Những quy tắc ngầm có thể sẽ bị “chôn vùi” nếu chúng không được khai phá và xem xét. Hãy thử chú ý đến những loại luật “bất thành văn” này xem nào. Bởi bạn sẽ không muốn thấy một nhân viên nào đó đi quá giới hạn, chỉ vì họ nghĩ rằng đó là những gì bạn muốn đâu đấy!
| Về Karen Niovitch Davis |
|---|
|
Karen Niovitch Davis là một chuyên gia nhân sự với bề dày trên 20 năm kinh nghiệm ở lĩnh vực Dịch vụ Tài chính. Chuyên môn của bà bao gồm Tuyển dụng, Quan hệ Nhân viên, Quản lý Nhân tài và Quản trị Hiệu suất, Đào tạo và Phát triển, và Tiền lương. Bà gia nhập Prosek Partners vào năm 2012 và trước đó từng là Giám đốc Nhân sự tại Third Avenue Management/MJ Whitman. Trước đó nữa, bà làm việc tại Moore Capital Management, chịu trách nhiệm về tuyển dụng, phát triển chương trình, quản trị hiệu suất, quản lý tiền lương và đào tạo cho các chuyên gia đầu tư cũng như các nhóm kinh doanh buôn bán. Karen dành phần lớn sự nghiệp của mình với Morgan Stanley và cống hiến rất nhiều trong suốt nhiệm kỳ của mình, bao gồm việc quản lý toàn cầu cho bộ phận nhân sự tại Equity Research Division của công ty. Bà còn dẫn đầu chương trình Campus Recruiting cho bộ phận Bán hàng, Buôn bán và Nghiên cứu. Karen còn dành nhiều thời gian ở Hong Kong để giúp phát triển chiến dịch tuyển dụng nhân sự tại trụ sở Trung Quốc. |
— HR Insider / Theo HBR —
VietnamWorks – Website tuyển dụng trực tuyến số 1 Việt Nam
Bài viết dành riêng cho thành viên của HR Insider.
