Derek Lidow là một nhà kinh doanh thành công, nghiên cứu và giảng dạy về khởi nghiệp, tính sáng tạo và sự cải tiến tại Trường Đại học Princeton. Hai cuốn sách bán chạy nhất của ông, bao gồm Startup Leadership (2014) và Building on Bedrock: What Sam Walton, Walt Disney, and Other Great Self-Made Entrepreneurs Can Teach Us About Building Valuable Companies (2018) bàn về việc nhà kinh doanh cần làm gì để thành công, và yêu cầu những kĩ năng nào của một người có tài lãnh đạo để phát triển một công ty.
Trước khi làm việc tại Princeton, ông là nhà sáng lập và CEO của iSuppli, đã được bán cho IHS với hơn 100 triệu đô vào năm 2010. Trước đó, ông là CEO của một công ty chất bán dẫn toàn cầu International Rectifier. Ông đã có bằng sáng chế và phát triển chương trình ứng dụng chuỗi giá trị, giúp cải thiện các công ty đa dạng hóa hơn như Sony, Samsung, Philips, Goldman Sachs và IBM. Các quan điểm của ông thường được tìm kiếm và tham khảo bởi truyền thông xã hội, bao gồm New York Times, Wall Street Journal, Economist, Bloomberg BusinessWeek, Nikkei, Reuters và Taipei Times.
Theo Derek Lidow, hầu hết các nhà kinh doanh luôn có xu hướng phát triển mối quan hệ xã hội, bạn bè, nhằm tạo nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp – tuy nhiên, ông nhận định đó cũng là vật gây cản trở cho việc thiết lập và vận hành công ty của mình.
Hãy lấy Mike – một nhà kinh doanh – làm ví dụ. Mike bán công ty của mình cho một doanh nghiệp lớn và chấp thuận ở lại với vị trí trưởng một bộ phận nhỏ trong công ty – nơi mà chính Mike đã tạo nên. Mike đã mang giám đốc Marketing theo với mình, và coi anh ấy là một người bạn thân. Suốt mấy năm trời, họ làm việc chung với nhau từ những gì nhỏ nhất, xây dựng từ một nhánh khởi nghiệp nhỏ lên đến doanh nghiệp lớn mạnh hơn. Ba năm trôi qua với mô hình tương tự như vậy, họ dần dần phát triển mô hình kinh doanh ngày càng rộng lớn hơn. Nhưng khi sự tái cơ cấu doanh nghiệp xảy ra, và trưởng bộ phận Marketing được chuyển đến tổng công ty. Mike đã hiểu lầm thử thách này như là phép thử của tình bạn giữa hai người, chứ không phải là thử thách với khả năng lãnh đạo của mình.
Công ty mẹ muốn có một thương hiệu thống nhất hơn, nên họ quyết định cho nhóm tiếp thị và nhóm nhãn hàng của mỗi bộ phận phải báo cáo trực tiếp đến tổng công ty. Vấn đề phát sinh từ đây. Mike đã được “đánh tiếng” trước về sự tái cơ cấu doanh nghiệp này, nhưng anh không được phép chia sẻ bất kì thông tin nào cho nhóm của mình biết. Lời đề xuất của anh ấy nhằm giảm bớt rủi ro khi tái cơ cấu đã bị từ chối, và nhu cầu tạo ra các bộ phận lớn hơn đã lấn át đi kế hoạch tái cơ cấu này.
Một vài người bạn của Mike đã đâm đơn từ chức. Ngày ra mắt sản phẩm mới cũng bị dời lại. Công ty đối thủ đã “nhanh tay nhanh mắt” hơn khi ra mắt một chiến dịch mới nhắm vào bộ phận khách hàng nhỏ hơn. Và trong suốt mấy tuần liên tục, công ty mới được mở rộng quy mô này đã không biết phải ứng phó như thế nào. Ngày càng có nhiều nhân viên chuẩn bị rời khỏi công ty hơn. Và tệ nhất lúc này, đó là Mike cảm thấy mình đang bị phản bội bởi chính người bạn của mình. Anh nghĩ rằng anh có thể nhờ vào người bạn này, để chuyển hướng tập trung của công ty sang hoạt động ở quy mô nhỏ hơn.
Nhưng người bạn này cũng đang có những khó khăn – những trách nhiệm riêng – cho vị trí mới của mình tại công ty. Anh ấy không hề phản bội Mike. Anh ta chỉ đang cố gắng hết sức vì cả công ty nói chung, chứ không phải đơn giản là cho một bộ phận duy nhất nói riêng.
Mike vỡ lẽ ra mọi chuyện, khi một cố vấn viên mà anh quen, đã giúp anh nhận ra rằng: Anh phải là người gỡ được các rối ren giữa việc kinh doanh, tình bạn và khả năng lãnh đạo. Không thể phủ nhận rằng, đó chính là những thứ đan xen vào nhau khi vận hành một doanh nghiệp “sớm nắng chiều mưa” như thế này. Mỗi khía cạnh đều mang trong mình một yêu cầu riêng. Khi biết cách phân loại từng khía cạnh, Mike đã có thể bỏ qua những mong đợi vô lí từ người bạn của mình, và mang trên mình những kĩ năng lãnh đạo tốt hơn. Để dẫn dắt bộ phận của mình qua giai đoạn hợp thể này, anh ấy đã làm theo những bước sau:
Thông suốt được đâu là ưu tiên hàng đầu. Nỗi sợ lớn nhất của Mike chính là ưu tiên của mình không còn là ưu tiên chung của những người tiếp thị và quảng bá cho sản phẩm của anh nữa – điều này dẫn đến việc anh không còn biết những ưu tiên lúc này thực ra là gì nữa. Anh cần có một sự thống nhất về điều này với công ty. Một điều anh ấy đã học hỏi được với tư cách là một doanh nhân, đó là những nguyên tắc để có một sự thiết lập ưu tiên hiệu quả.
Ví dụ, anh ấy hiểu rõ rằng, hệ thống làm việc theo quy chế ép buộc thì không hề hiệu quả. Những hệ thống theo lối ấy thì không hề bền vững chút nào khi hai nhóm làm việc cố tìm ra cách để đầu tư vào một ưu tiên nào đó – mà nó đứng đầu trong danh sách của các bộ phận nhỏ, nhưng chỉ đứng thứ tám trong danh sách của công ty. Thay vào đó, anh ấy đã cố thuyết phục công ty chọn những ưu tiên nào được cho là thiết yếu nhất, quan trọng nhất, hay đơn thuần là đang có nhu cầu nhiều nhất. Rồi sau đó, phân bổ ngân sách hợp lí theo mỗi giai đoạn thời gian khác nhau.
Trình bày các ưu tiên một cách có hệ thống để mang lại lợi ích cho công ty. Mike luôn có một niềm cảm thông đối với những ai đang khởi nghiệp và muốn vươn lên trở thành một doanh nghiệp lớn. Anh ấy cũng sớm nhận ra rằng, nhiệm vụ của anh chính là hợp thể ưu tiên của bộ phận với ưu tiên của toàn công ty. Nguồn vốn cho việc tiếp thị và quảng bá nhãn hàng của bộ phận chính là từ việc anh tạo được mối quan hệ rõ ràng đến công ty.
Tạo mối quan hệ mật thiết với Tổng giám đốc điều hành Marketing. Nhiều năm trước, Mike không hề thiết lập mối quan hệ thân thiết nào với bất kì vị lãnh đạo nào trong công ty, ngoại trừ Tổng giám đốc điều hành – người mà anh cần tôn trọng để có thể thương lượng cho sự khởi nghiệp của mình. Anh đã từng không cần nhiều ủng hộ và giúp đỡ từ các Giám đốc tiếp thị ở tổng công ty. Và giờ anh nhận ra đó quả là một sai lầm.
Tuy nhiên, sau đó anh đã điều chỉnh ưu tiên của mình cho giống với ưu tiên của tiếp thị từ công ty (và tự mình khám phá ra được cách mà các Giám đốc tiếp thị cần để thành công). Do đó, Mike đã đạt được rất nhiều sự chú ý từ công ty cho bộ phận của mình. Mà nếu anh cứ tiếp tục mong chờ từ người bạn của mình, anh sẽ không bao giờ có được thứ mà anh mong muốn.
Gắn kết nhóm tiếp thị và nhóm nhãn hàng được bổ nhiệm vào bộ phận của mình. Song hành với việc trau giồi mối quan hệ với với vị lãnh đạo giữ vị trí Giám đốc tiếp thị, Mike cũng đã chú ý đến những người khác trong nhóm làm việc chung với dự án của anh; khiến cho họ thấy rằng anh hoàn toàn ủng hộ nỗ lực của họ, và mong muốn mỗi người sẽ đều đi đến thành công.
Dành thời gian để kế hoạch được tiến hành thuận lợi. Mike tự tin rằng mình sẽ tiến hành kế hoạch được tốt, nhưng anh nhận ra rằng mình cần dành ra đủ thời gian để thực hiện được nó. Anh cần chia sẻ bớt công việc và trách nhiệm của mình cho các khu vực khác. Vì thế, Mike đã xúc tiến một báo cáo trực tiếp đầy tiềm năng – cho những ai đang có ý định rời công ty – đến chức vụ là Giám đốc điều hành khu vực.
Việc này nói thì dễ hơn làm. Mike đã có thể cho qua cái cảm giác bị phản bội bởi người bạn thân, và tránh việc hiểu sai về công ty của mình. Tuy nhiên, bằng cách phân định rạch ròi giữa tình bạn và công việc, Mike không chỉ càng phát triển hơn sau tái cơ cấu tổ chức, mà còn giữ được tình bằng hữu bấy lâu từ những ngày đầu tiên nhất của mình.
— HR Insider / Theo Forbes —
VietnamWorks – Website tuyển dụng trực tuyến số 1 Việt Nam
Bài viết dành riêng cho thành viên của HR Insider.
