Sếp có biết: 55% nhân viên chọn học hỏi từ đồng nghiệp

Theo kết quả của một nghiên cứu được tiến hành bởi Degreed, một tổ chức chuyên hoạt động trong lĩnh vực E-learning đặt trụ sở chính tại California, Mỹ từ năm 2012, 55% nhân viên khi cần thêm kiến thức, kỹ năng cho công việc quyết định học hỏi từ đồng nghiệp của họ.

Thực tế, mô hình khuyến khích học hỏi lẫn nhau đã và đang được áp dụng ở một số công ty một cách bài bản, nhưng vẫn chưa là ưu tiên hàng đầu và thực sự phổ biến. Khảo sát của McKinsey, một tổ chức hàng đầu chuyên cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các công ty, doanh nghiệp có mặt tại hơn 60 quốc gia cũng chỉ ra rằng các công ty thường đầu tư cho sự phát triển kỹ năng của nhân viên bằng cách tổ chức các chương trình đào tạo trong quá trình làm việc, các khóa huấn luyện để họ trải nghiệm, vừa làm vừa tích lũy kiến thức; tuy nhiên, chưa đến một nửa các tổ chức được khảo sát áp dụng bất kì mô hình giảng dạy nào cho phép nhân viên được học hỏi từ chính đồng nghiệp của mình.

Đồng thời, trong một nghiên cứu cho cuốn sách The Expertise Economy của Kelly Palmer và David Blake (Giám đốc Pháp chế và Nhà đồng sáng lập của Degreed) cho thấy lí do khiến các nhà quản trị chưa thực sự đầu tư vào các mô hình trên là vì họ cho rằng những chuyên gia họ mời đến nơi làm việc sẽ có đủ năng lực và kinh nghiệm giảng dạy hơn. Ngoài ra, các chương trình đào tạo kỹ năng thường kéo dài nhiều ngày và mất nhiều thời gian cho công tác chuẩn bị, do vậy việc mời một chuyên gia từ bên ngoài sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian và nguồn lực, đặc biệt là cho bộ phận nhân sự và đào tạo.

Thế nhưng liệu đó có phải là cách tối ưu nhất?

Thứ nhất, hãy nghĩ về những nhân viên ưu tú mà bạn đang có, chẳng phải chuyên môn và kĩ năng của họ đều rất tốt sao? Vậy lí do gì khiến các nhà quản lý phải thuê ngoài khi ngay trong công ty của họ đã có sẵn những “chuyên gia”?

Thứ hai, nhân viên của bạn sẽ dễ dàng học hỏi từ đồng nghiệp của họ hơn là người ngoài.

Bởi lẽ, con người thường tiếp thu và vận dụng kiến thức nhanh hơn nếu môi trường học của họ đáp ứng được đủ bốn bước: học kiến thức, có môi trường và cơ hội áp dụng để giải quyết các công việc thực tế, nhận được phản hồi và đánh giá kịp thời, sau cùng là sự tự nhận thức của bản thân về những gì mà họ vừa lĩnh hội được. Mô hình học hỏi từ đồng nghiệp cho phép nhân viên trải qua đủ bốn bước trên.

Ví dụ, khi Kelly Palmer còn làm việc tại bộ phận đào tạo tại LinkedIn, cô và các đồng nghiệp đã thiết kế một mô hình cho phép nhân viên học hỏi lẫn nhau dựa trên những giá trị cốt lõi của công ty. Trong một phần của chương trình về kỹ năng giao tiếp, mỗi người được yêu cầu phải chỉ ra một tình huống mà họ không muốn nhắc đến đã xảy ra tại nơi làm việc:

• Bước 1, họ được dạy về cách kể lại câu chuyện ấy sao cho tốt nhất
• Bước 2, họ được luyện tập với mọi người trong buổi họ. Ở bước này, một trong các nhân viên đã kể lại với người đồng nghiệp kế bên chuyện mình đã trễ deadline và làm ảnh hưởng đến kết quả làm việc của tất cả mọi người trong nhóm như thế nào. Rất tiếc, cuộc hội thoại diễn ra không mấy suôn sẻ: anh nhân viên này cực kì ngượng nghịu, lúng túng, trong khi người nghe câu chuyện từ anh lại không hề đồng cảm với câu chuyện mình được nghe.
• Bước 3, sau khi nghe được câu chuyện, mọi người trong buổi học đã rất thoải mái góp ý, đưa ra quan điểm và cho lời khuyên từ chính những trải nghiệm của họ với những trường hợp tương tự.
• Bước 4, sau nhiều lần “diễn tập”, những nhân viên tham gia ngày hôm đó đều cảm thấy bản thân đã tự tin hơn, và biết cách giải quyết vấn đề này tốt hơn trong tương lai. Một thời gian sau, những người từng tham gia buổi rèn luyện kĩ năng hôm đó đều đồng ý rằng, họ đã giao tiếp trôi chảy, hiệu quả hơn rất nhiều. Anh nhân viên kia có thể là một ví dụ, sau này, kể lại câu chuyện trễ deadline của anh sẽ chẳng còn khó khăn như trước giờ nữa.

Hơn nữa, sự tiến bộ của người học phụ thuộc rất nhiều vào việc họ có dám mắc lỗi, dám bộc bạch những lỗi lầm hoặc yếu điểm của mình và tìm kiếm cơ hội cải thiện. Không giống những phương pháp khác, cách “học hỏi lẫn nhau” này tạo môi trường đủ an toàn để mọi người làm được điều đó mà chẳng phải lo sếp sẽ đánh giá thấp họ.

Thứ ba, một trong những lợi ích của hình thức này chính là nhân viên có thể phát triển khả năng lãnh đạo và kỹ năng quản lý. Những cuộc thảo luận nhóm tạo điều kiện cho mọi người tự do bày tỏ quan điểm, chấp nhận những nhận xét phiến diện, và biết đóng góp ý kiến.

Hầu hết tất cả nhân viên tham gia buổi tập huấn đều có cùng khuyết điểm, cùng mục tiêu nên họ thấu hiểu nhau, từ đó tập trung đưa ra những nhận xét “có tâm” nhất để giúp đỡ những người “cùng hội cùng thuyền” với mình vượt qua khó khăn.

Có nhiều cách để triển khai chương trình học này.

Bạn có thể chia các nhân viên của mình thành từng nhóm nhỏ, cho họ cơ hội được cùng nhau giải quyết các vấn đề trong một khoảng thời gian đủ dài để họ có cơ hội va chạm, học hỏi từ nhau. Hoặc hàng tuần, từng người sẽ chia sẻ với cả nhóm về các kiến thức mà họ có hoặc học hỏi được từ những người còn lại, sau đó cùng nhau thảo luận, đánh giá, và rút kinh nghiệm. Để chương trình đào tạo kĩ năng trở nên hiệu quả, sau đây là một số gợi ý:

• Bổ nhiệm một người cố vấn: Mặc dù mô hình đào tạo này nên diễn ra giữa các nhân viên cùng cấp bậc trong công ty nhưng sẽ tốt hơn nếu có một người đủ năng lực và có sức ảnh hưởng hơn giữ vị trí cố vấn để đảm bảo chương trình diễn ra một cách đúng tuần tự, và người này chắc chắn không phải là sếp. Người cố vấn này sẽ giữ vai trò điều phối các buổi chia sẻ, đảm bảo mọi người không bị “lạc đề”, giữ bầu không khí luôn vui tươi, cởi mở để người tham gia tự tin tương tác, trải nghiệm, và đặt câu hỏi.

• Xây dựng một môi trường an toàn: Chỉ khi người tham dự cảm thấy đủ an toàn để chia sẻ suy nghĩ cá nhân, kinh nghiệm, và đặt câu hỏi thì các buổi học mới được xem là hiệu quả. Họ cần phải đủ cởi mở để chấp nhận những lời nhận xét từ người khác, đủ can đảm bày tỏ quan điểm của mình thay vì chỉ nói với người khác những lời “xuôi tai” để không làm tổn thương lẫn nhau. Môi trường an toàn có thể được xây dựng từ việc đưa ra các quy tắc. Chúng có thể là tôn trọng bí mật của nhau, mọi người cần bình tĩnh lắng nghe những lời nhận xét bằng thái độ cởi mở và sẵn sàng đón nhận, người tham dự nên rèn luyện sự đồng cảm, đặt mình vào vị trí của người khác để thấu hiểu, không nên ngại ngùng, xấu hổ nếu phải thể hiện ý kiến cá nhân trước những người xung quanh.

• Tập trung vào giải quyết những trường hợp thực tế: Mọi người thường dễ học hỏi và nhớ lâu hơn khi họ được vận dụng những kiến thức đã học vào giải quyết các khó khăn thường gặp trong đời sống hàng ngày.
• Khuyến khích nhân viên tạo dựng các mối quan hệ: Một khi các nhân viên đã không còn xa lạ với nhau thì các hội nhóm học kỹ năng online hay việc tổ chức các buổi gặp mặt trao đổi trực tiếp sẽ trở nên rất dễ dàng. Rất nhiều tổ chức, tập đoàn lớn đã phải nỗ lực xây dựng những chiến dịch trong toàn công ty chỉ với mong muốn toàn thể nhân viên có thể cùng tham gia và trở nên gắn kết hơn.

Có thể nói, nếu một chương trình cho phép nhân viên đồng cấp học hỏi lẫn nhau được xây dựng và triển khai tốt, các nhân viên trong công ty sẽ ngày càng phát triển từ kỹ năng làm việc đến các mối quan hệ nơi làm việc. Điều này không chỉ góp phần tăng hiệu quả công việc mà còn là giải pháp hỗ trợ tích cực cho các nỗ lực gắn kết, giữ chân nhân viên của nhà lãnh đạo và nhân sự.

— HR Insider / Theo Harvard Business Review —

VietnamWorks.com – Website tuyển dụng trực tuyến số 1 Việt Nam