Nhưng hầu hết các nhà quản trị cũng e ngại những sự xáo trộn không mong muốn xảy ra nếu lỡ trao cho nhân viên quá nhiều quyền “tự trị”.
Điều gì sẽ xảy ra nếu nhân viên của bạn mỗi người “tỏa sáng” theo mỗi hướng khác nhau? Họ sẽ đưa ra quyết định như thế nào, xoay sở và giải quyết vấn đề ra sao? Ai sẽ là người đứng ra chịu trách nhiệm, và giải quyết mớ ngổn ngang nếu điều gì đó không hay xảy ra?
Quản lí đội ngũ của bạn trong một cách thống nhất, quy củ nhưng vẫn trao quyền cho nhân viên một cách hợp lí bằng cách đặt để những chiếc “rào chắn” ở đúng chỗ của nó sẽ là công thức cần có cho một nhà lãnh đạo thành công.
1. Nếu bạn e ngại nhân viên của mình có suy nghĩ và hành động theo nhiều chiều hướng khác nhau – và rằng họ không nhất quán với những ưu tiên hàng đầu của tổ chức – đây là chiếc “rào chắn” thứ nhất: Tư duy chiến lược.
Điều này có nghĩa là, tất cả mọi nhân viên trong công ty, kể cả các nhân viên cấp dưới, cần có một cảm quan đúng đắn nhất về mô hình kinh doanh, những kế hoạch chiến lược, và bằng cách nào họ có thể đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức.
W.L. Gore, nằm trong Top 200 công ty tư nhân lớn nhất tại Mỹ với hơn 10.500 nhân viên đã thực hiện và rút ra rất nhiều bài học trong việc xây dựng tư duy chiến lược cho nhân viên của mình. Ngày trước, những thông tin về chiến lược hoạt động và phát triển của công ty, các kế hoạch tài chính thường được truyền đạt đến nhân viên bên dưới thông qua các cấp quản lí tầm trung, dẫn đến thông tin chưa được truyền đạt một cách đầy đủ, thậm chí khiến nhân viên hiểu sai lệch. Ở thời điểm hiện tại, việc này được thực hiện bởi chính những nhà lãnh đạo cấp cao nhất, đầu tư thời gian và nguồn lực để làm ra những video với đầy đủ thông tin, tổ chức các buổi trình chiếu, hội thảo trực tuyến, các diễn đàn trực tiếp…
“Chúng tôi hay nói đùa rằng một nửa những gì chúng tôi truyền đạt cho nhân viên của mình là điểm giữa của chuyến bay về nhà. Bạn phải thực hiện điều đó lặp đi lặp lại, làm cho nó đơn giản và sinh động hơn, chắc chắn phải truyền đạt một cách rõ ràng cho những ai không phải là người bản xứ, và cho nhân viên hiểu những điều đó liên quan như thế nào với công việc hiện tại của họ.” – Tom Moore, lãnh đạo cấp cao của W.L. Gore cho hay.
2. Nếu bạn sợ rằng việc đặt ra những điều lệ cứng nhắc sẽ khiến cho nhân viên không thể, hoặc không có quyền tự đưa ra quyết định, đây là chiếc “rào chắn” thứ hai: Luật lệ đơn giản.
Luật lệ đơn giản là cách “cứu cánh” kịp thời giúp nhà lãnh đạo xử lí tốt những rối ren hay sự mất kiểm soát hành vi trong nội bộ nhân viên công ty. Khi có một sự tắc nghẽn nào xảy đến, nhà lãnh đạo ở mọi cấp nên nhanh chóng hiểu ra vấn đề, đưa ra kịp thời một luật lệ đơn giản để giải quyết vấn đề đó, và thoát ra khỏi nó và cho nhân viên của bạn không gian để tự giải quyết vấn đề đó.
Microsoft trong thời gian gần đây đã thực thi một luật lệ đơn giản để khắc phục những lỗi liên quan đến quá trình phát triển phần mềm. Các kỹ sư phần mềm đã từng phải chờ đến cuối quy trình phát triển sản phẩm mới được khắc phục, sửa chữa những lỗi gặp phải trong suốt quá trình đó. Nhưng chắc chắn sau khi họ sửa xong đoạn lỗi đầu tiên, họ sẽ còn gặp thêm rất, rất nhiều rắc rối nữa. Tinh thần làm việc bị đi xuống, thời gian cho ra mắt sản phẩm bị trì trệ.
Sau đó, một luật đơn giản với tên gọi “bug cap” được đưa vào thực hiện, được tính toán bởi công thức: # of engineer x 5. Nếu số lượng lỗi vượt qua mức quy định, nhóm phát triển sản phẩm đội phát triển sẽ có quyền dừng làm việc trên các tính năng mới và quay lại khắc phục những lỗi trước đó. Hiện giờ, công ty đã có thể ra mắt sản phẩm nhanh hơn, vì phần mềm của họ luôn ở trong trạng thái an toàn để sử dụng.
3. Nếu bạn sợ rằng cho phép nhân viên được tự do sáng tạo sẽ dẫn đến những sản phẩm ban đầu kém chất lượng và tốn nhiều công sức mới có được những ý tưởng tốt nhất, đây là chiếc “rào chắn” thứ ba: Sự tinh lọc.
Rất nhiều ý tưởng được nảy sinh trong quá trình làm việc, nhưng không phải ý tưởng nào cũng nhận được một cái gật đầu đồng ý. Cần phải có một quá trình chắt lọc ý tưởng.
Thứ nhất, nhà phát triển sản phẩm phải biết cách thu hút nhân tài về đội của mình, và phối hợp với những nhân tố khác để có được nguồn dữ liệu tốt nhất. Trong khâu thu hút nhân tài, một vài ý tưởng cần được chắt lọc và cải thiện, trong khi một số khác cần được dập tắt ngay khi không có ai đồng ý ủng hộ.
Thứ hai, những nhà lãnh đạo, quản lí dày dạn kinh nghiệm – với tầm nhìn xa trông rộng – phải biết cách liên hệ với những dự án tương tự, hoặc kết nối với các nhóm làm việc khác để góp phần thúc đẩy sự thống nhất, cũng như có một quy trình tinh lọc tốt hơn trong tương lai.
“Nhà lãnh đạo thúc đẩy” là phải biết cách đặt câu hỏi để giúp nhóm của mình có thể giải quyết vấn đề và cải thiện liên kết chiến lược. Chứng minh cho mọi người biết dự án này là một vụ cá cược mang tính chiến lược và xứng đáng có được nguồn tài nguyên từ công ty, từ đó, số lượng dự án sẽ trở nên nhỏ hơn rất nhiều.
Southwest Airlines sử dụng ủy ban đề cử từ tất cả nhân viên công ty từ mọi chức vụ dành riêng cho mục đích này. Họ biết rằng không phải ý tưởng nào cũng nhận được tài trợ hoàn toàn từ công ty, vì thế thành viên ủy ban sẽ chọn ra ý tưởng nào phù hợp để theo đuổi và thực hiện. Quy trình cho khách lên máy bay cũng là một ý tưởng độc đáo xuất phát từ chính ủy ban đề cử của hãng hàng không này.
4. Nếu bạn sợ rằng, trao quyền cho nhân viên sẽ là một cú mạo hiểm đầy rủi ro và thiếu tầm nhìn bao quát, toàn cảnh, đây chính là “rào chắn” cuối cùng: Giảm thiểu rủi ro phân tán.
Không ít các công ty không có quá nhiều người kiểm soát chất lượng để đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu, cũng không có nhiều người PR luôn lo lắng về việc giữ danh tiếng cho công ty và sản phẩm đó.
Bởi vì giảm nhẹ rủi ro là việc của tất cả mọi người. Cũng giống như trong một xưởng sản xuất, khi nhận thấy vấn đề, mọi người liền kéo cần gạt lên và dừng ngay dây chuyền lắp ráp lại. Bất kì ai cũng đều có thể yêu cầu “sự dừng lại” cho một dự án đầy rủi ro cho doanh thu hay danh tiếng của công ty. Tất cả mọi người đều chịu trách nhiệm cho việc bảo vệ công ty mình thoát khỏi những tác nhân gây tổn thất.
Amy Edmondson từ Harvard Business School đang tập trung nghiên cứu vào an toàn tâm lí ở nơi làm việc, chỉ ra cách mà công ty mỏ Anglo America đã sử dụng hội đồng dân làng truyền thống Nam Phi (gọi là lekgotla) để giúp công nhân mỏ chia sẻ những ý tưởng của họ về cách xây dựng một môi trường làm việc đầy sự quan tâm và tôn trọng lẫn nhau. Hơn 30.000 công nhân được đào tạo về nghi thức làm việc an toàn mới. Những rủi ro nguy hại đến tính mạng từ đó cũng giảm mạnh theo.
Ngành công nghiệp hàng không cũng sử dụng kiểu “rào chắn” này nhằm thay đổi những con số về sự an toàn. Theo suốt những thập kỉ của các vụ tai nạn máy bay, 70% trong số đó nguyên do là đến từ con người. Chìa khóa ở đây là: tạo ra một nền văn hóa mới mà ở đó, rủi ro là trách nhiệm của mọi người. Đồng thời, trang bị nhân viên với những khóa huấn luyện mang tính kỉ luật cao, và đưa ra những lợi ích của việc làm theo các phương hướng hành động dù cho sẽ có mâu thuẫn xảy ra.
Với những rào chắn đúng nơi đúng chỗ, các tổ chức doanh nghiệp có thể bỏ đi những thói quen, hành động lỗi thời để đi đến một con đường mang tính khôn ngoan và hiệu quả hơn. Những rào chắn này không chỉ giúp nhân viên làm việc thông minh hơn, tích cực hơn; mà thậm chí còn đem lại nhiều kết quả mĩ mãn hơn trong việc bảo toàn và phát huy các kế hoạch chiến lược mà công ty đề ra nữa đấy.
— HR Insider / Theo Harvard Business Review —
VietnamWorks – Website tuyển dụng trực tuyến số 1 Việt Nam
Bài viết dành riêng cho thành viên của HR Insider.
