Giáo sư trường Đại học bang Michigan (Michigan State University) Russell Johnson và các đồng sự của ông đã yêu cầu những người quản lý theo dõi lại sự giúp đỡ của mình cho nhân viên qua 10 ngày. Nhóm nghiên cứu của ông đã nhận ra rằng, khi một người chủ động giúp đỡ đồng nghiệp khác, họ sẽ ít nhận được sự biết ơn hơn là khi họ được yêu cầu giúp đỡ. Hơn nữa, điều này sẽ làm cho họ sẽ có cảm giác không thoải mái hoặc ít chú tâm vào công việc hơn vào ngày hôm sau. Cuối cùng, ông và nhóm nghiên cứu đã kết luận rằng: Chúng ta không cần biến mình trở thành chú mèo máy Doraemon luôn dang tay giúp đỡ khi có ai đang gặp rắc rối!
Để bảo vệ quan điểm của mình, Alison Beard – một chủ bút thâm niên tại Harvard Business Review (HBR), đã có một bài phỏng vấn với giáo sư Johnson về bài nghiên cứu của ông.
Johnson: Kết quả nghiên cứu của chúng tôi đã cho thấy rằng chúng ta nên cẩn trọng khi muốn giúp đỡ ai đó. Dĩ nhiên việc chủ động giúp đỡ mọi người, đặc biệt là đồng nghiệp của mình, là một điều đúng đắn. Nhưng hãy cân nhắc về việc thời gian và công sức mình bỏ ra cho công việc đó có xứng đáng hay không? Theo khảo sát của chúng tôi, trong đa số mọi trường hợp, người được giúp đỡ thường sẽ không cảm thấy biết ơn. Điều này có nghĩa là bạn sẽ chẳng được lợi lộc gì. Thậm chí là sau một ngày dài làm việc, bạn sẽ cảm thấy mình ít trọng tình nghĩa hơn, ít phối hợp và ít nhiệt huyết hơn cho công việc đang làm.
Nhưng nếu có ai đó đang thực sự chật vật, chúng ta cũng không cần can thiệp vào hay sao?
Tôi, và những người đồng sự của tôi, bao gồm Hun Whee Lee, Jacob Bradburn, Chu-Hsiang Chang của trường Michigan State, và Szu-Han Lin của trường UMass Amherst, đều cho rằng chúng ta nên nghĩ kĩ trước khi hành động.
Thứ nhất, vì chỉ là người ngoài cuộc, bạn sẽ không hiểu rõ vấn đề của người khác là gì. Sự đánh giá về vấn đề đó của bạn có thể đang bị che phủ bởi khuynh hướng cá nhân, chẳng hạn như bạn hình thành ý nghĩ muốn giúp đỡ và lựa chọn để làm điều đó. Bạn cần có đủ nhận thức để tìm hiểu chuyện gì đang xảy ra, mà không chắc rằng sự giúp đỡ của bạn có thực sự cần đến hay không.
Thứ hai, cũng rất có thể người đang gặp khó khăn lại muốn tự mình giải quyết vấn đề để từ đó rút ra kinh nghiệm cho bản thân họ. Nếu bạn tự dưng nhảy sà vào mà chưa hỏi ý kiến trước, thì chính bạn đang can thiệp vào quyền tự chủ của đồng nghiệp bạn, cũng như đang đụng chạm đến tự tôn của họ đấy. Trong hai cuộc khảo sát tiếp theo gồm 500 nhân công toàn thời gian ở Bắc Mỹ, chúng tôi đã tìm được bằng chứng cho hiện tượng này. Khi được hồi tưởng lại về những lần chủ động giúp đỡ đồng nghiệp, những người tham gia cho rằng họ ít nắm được vấn đề của họ hơn so với những người được giúp ngược lại. Và những người được giúp đỡ sẽ cảm thấy đang bị can thiệp quá nhiều trong khi họ không cần nhờ đến sự trợ giúp. Trong những trường hợp như thế này, sự giúp đỡ sẽ không mang tính hiệu quả. Đó là lí do tại sao những người có ý tốt không nhận được lời cảm kích từ đồng nghiệp của họ.
Vấn đề này liệu có thể giải quyết bằng cách ngờ người cần giúp đỡ lên tiếng hay không?
Tốt hơn hết là bạn nên hỏi trước: “Bạn có cần mình giúp gì không?”, và để cho đồng nghiệp của bạn có quyền lựa chọn giữa Có và Không. Tôi nghĩ rằng giọng nói và ngôn ngữ cơ thể khi hỏi của bạn cũng rất quan trọng. Có một sự khác biệt rất lớn giữa một sự giúp đỡ mang tính nịnh hót, chảnh chọe; với một sự trợ giúp vì lòng tốt và khiêm tốn. Nhưng nghiên cứu của chúng tôi không đi sâu vào khía cạnh này.
Còn về cấp bậc trong công ty thì sao, thưa Giáo sư? Liệu rằng sếp có được cho là sẽ luôn hỗ trợ nhân viên và ngược lại hay không?
Có thể là như vậy! Nghiên cứu của chúng tôi chỉ tập trung vào sự tương tác giữa người với người. Chúng tôi đã yêu cầu nhóm đầu tiên – 54 người tham gia vào một khóa cao học bán thời gian trong lĩnh vực kinh doanh (họ cũng đang làm trong những ngành nghề khác nhau), báo cáo lại cho chúng tôi thông qua khảo sát trực tuyến về những hoạt động của họ trong 10 ngày làm việc liên tiếp. Thông tin họ đưa ra đó là 232 trường hợp mà họ đã giúp đỡ đồng nghiệp của mình. Trong những nghiên cứu tiếp theo, được tiến hành thông qua Mechanical Turk (là một dịch vụ web của Amazon), chúng tôi cũng hỏi những câu tương tự về việc cho và nhận sự trợ giúp từ đồng nghiệp với nhau. Có lẽ nghiên cứu của chúng tôi sẽ khó khăn hơn nếu được thực hiện trên phương diện sếp-nhân viên. Tuy nhiên, có một số điều tôi vẫn chưa biết. Khi sếp chủ động hỗ trợ nhân viên trong công việc là điều hữu ích hay là đang kiểm soát quá đà? Là đang làm đúng công việc của mình, đang tự đào hố chôn chân, hay đang nịnh bợ ai đó?
Nghiên cứu của Giáo sư có áp dụng được cho những người làm trong nghề chăm sóc khách hàng không? Chúng ta có nên hướng dẫn những người bán hàng cần thụ động hơn là chủ động không?
Nghiên cứu của chúng tôi được làm cho đối tượng là những đồng nghiệp trong công ty với nhau là theo ý của chúng tôi. Trợ giúp khách hàng có một chút khác biệt, vì đó là công việc của bạn nên chủ động là việc cần thiết. Nhưng cho dù bạn có sẵn lòng bao nhiêu, thì bạn vẫn có ít khả năng nhận được lời cảm kích từ khách hàng.
Giữa nam và nữ thì có khác biệt gì không?
Không có gì khác biệt. Dĩ nhiên, có một số lượng lớn các nghiên cứu hiện giờ cho thấy phụ nữ có xu hướng hợp tác hơn trong môi trường làm việc, và có thể bị phạt nếu họ không như vậy vì nó đi ngược lại với những gì mọi người mong đợi. Nhưng khi nói đến vấn đề trợ giúp chủ động và thụ động, dường như không có khác biệt gì giữa hai giới tính.
Giáo sư đã tiến hành theo đối tượng 1-1. Vậy còn việc tình nguyện giúp đỡ theo nhóm thì sẽ tốt hơn hay xấu hơn, thưa Giáo sư?
Tôi cho rằng việc một nhóm tự ý đưa ra lời đề nghị giúp đỡ sẽ càng làm cho vấn đề phức tạp hơn. Người đồng nghiệp đó sẽ cảm thấy ngượng ngùng và có thể sẽ đụng chạm đến lòng tự ái của họ nữa. Nói một cách khác, nếu nhóm của bạn đang gặp vấn đề và bạn giơ tay lên xung phong làm giúp, đó có thể không phải là một điều xấu. Nhưng động cơ của bạn, dù là cá nhân hay theo nhóm, có quan trọng! Nếu bạn giơ tay nhưng không có hảo ý, mà chỉ vì bạn biết sếp đang theo dõi bạn, và bạn muốn chứng tỏ bản thân mình, thì nghiên cứu cho thấy rằng, mọi người có thể sẽ không hoan nghênh sự nhiệt tình đó của bạn đâu.
Chúng tôi đã truy xuất thông tin từ hàng trăm mối quan hệ để tìm ra động cơ của sự giúp đỡ. Dù bạn thực sự có ý tốt, hay vì bạn muốn người khác chú ý đến, thì động lực đó cũng chẳng liên quan gì đến cách mà bạn giúp, hay sự biết ơn mà bạn nhận được.
Thế còn văn hóa doanh nghiệp thì sao? Nó có đóng vai trò gì trong việc làm cho sự giúp đỡ chủ động trở nên hợp pháp hóa hay không?
Chúng tôi đã không yêu cầu những người tham gia nghiên cứu trả lời về khía cạnh này. Nhưng tôi nghĩ việc tìm hiểu sự khác biệt giữa môi trường tập thể và môi trường cạnh tranh, giữa mô hình tổ chức theo thứ bậc và mô hình tổ chức phẳng.
Một lời khuyên cho các nhà quản lý trong bất cứ môi trường hay tổ chức nào đó là: Khuyến khích mọi người hãy tập trung vào chính công việc của mình. Giải thích rằng việc “ngồi yên và chờ” sự giúp đỡ là hoàn toàn bình thường. Nhưng cũng cần chắc chắn rằng phải tạo một môi trường mà mọi người thoải mái lên tiếng khi có vấn đề, và họ có thể sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Nghiên cứu này có truyền cảm hứng gì cho Giáo sư trong việc cho và nhận lời giúp đỡ hay không?
Với tư cách là cố vấn cho những người đang theo học Tiến sĩ, tôi luôn có một “chính sách mở cửa” và luôn sẵn sàng để hỗ trợ. Nhưng họ nên hỏi trước khi cần sự giúp đỡ. Tôi không phải là người chuyên đi dập lửa. Đặc biệt là ở môi trường giáo dục, sinh viên luôn phải chật vật với sách vở, nhưng tôi biết họ luôn muốn tự mình là người tìm ra giải pháp. Hơn hết, nếu ai đó giúp tôi, hoặc tôi thấy sinh viên của tôi giúp đỡ lẫn nhau, tôi sẽ ghi nhận và vô cùng biết ơn vì điều đó!
— HR Insider / Theo Harvard Business Review —
Tìm kiếm ngay các cơ hội việc làm hấp dẫn ngay hôm nay tại vietnamworks.com
Bài viết dành riêng cho thành viên của HR Insider.
