Thiếu đi sự “ảnh hưởng” (bao gồm ảnh hưởng tự thân và tạo ảnh hưởng đến người khác) được cho là nguyên nhân đằng sau của rất nhiều hệ quả trong xã hội ngày nay, đơn cử như tại Mỹ sẽ có đến 95% người giảm cân thất bại; 67% tù nhân sẽ tái phạm sau khi được tại ngoại 03 năm. Đối với tổ chức, nếu người lãnh đạo thiếu đi tầm ảnh hưởng cũng đồng nghĩa 85% nỗ lực của tổ chức sẽ thất bại.
Tuy nhiên, nếu nắm bắt được mô hình tạo ảnh hưởng (áp dụng cho tự thân và tác động đến người xung quanh), khả năng thành công khi thay đổi được hành vi của chính mình và những người khác sẽ tăng lên gấp 10 lần. Đây cũng là nội dung chính trong buổi hội thảo về Mô hình lãnh đạo tạo ảnh hưởng của VietnamWorks, được dẫn dắt bởi ông Tăng Trị Trọng, Giám đốc Kinh doanh cấp cao của VietnamWorks.
“Không có người xấu, chỉ có những người có hành vi xấu”
Sự ảnh hưởng được định nghĩa là khả năng thay đổi hành vi (của chính mình và người khác), đây được xem là năng lực lớn nhất của con người. Theo lý thuyết của tâm lý học: “không có người xấu, chỉ có những người có hành vi xấu”, như vậy một khi thay đổi được các hành vi thì bản chất con người cũng sẽ được thay đổi.
Việc xác định được hành vi mấu chốt và thay đổi hành vi có chủ đích, từ đó lan truyền hành vi tốt rộng rãi sẽ mang đến những thay đổi tích cực. Điều này được minh chứng và áp dụng phổ biến tại các tổ chức sức khỏe, mỗi khi phát động chiến dịch phòng chống dịch bệnh thì việc xác định hành vi mấu chốt để thay đổi hành vi là điều cần thiết. Đơn cử như chiến dịch “Thay đổi nhận thức và hành động nhằm chống lây lan dịch HIV” của Thái Lan thập niên 90, chiến dịch được phát động ngay từ Chính phủ và phối hợp truyền thông liên kênh, kết quả đã tăng được tỷ lệ ngăn ngừa bệnh lên đến 80%, và được 50 tổ chức khác nhau trên toàn thế giới áp dụng hiệu quả.
“Sự ảnh hưởng” cũng cần được nuôi dưỡng từ chủ quan lẫn khách quan
Việc tạo ảnh hưởng để bản thân hoặc người khác thay đổi hành vi cũ và thực hiện hành vi mới là một hành trình nhiều thử thách. Để vượt qua những trở ngại trong quá trình này thì không thể thiếu đi những nguồn động lực (những gì chúng ta muốn), và năng lực (kỹ năng, kiến thức) giúp chúng ta thay đổi.
Theo đó, có những nguồn lực tự bản thân có thể chủ động tạo ra như: Động lực cá nhân (Ý chí về việc muốn thay đổi); Năng lực cá nhân (Kỹ năng sẵn có của bản thân để thay đổi). Tuy nhiên, bốn nguồn lực còn lại liên quan nhiều đến yếu tố khách quan như: Động lực xã hội (Sự ủng hộ từ những người xung quanh); Năng lực xã hội (Những người xung quanh có tạo điều kiện?); Động lực cơ chế (tổ chức có điều gì khuyến khích sự thay đổi?); Năng lực cơ chế (Tổ chức có tạo điều kiện để thay đổi).
Theo ông Trọng chia sẻ: “Áp dụng tối thiểu 04 nguồn lực trên sẽ giúp gia tăng cơ hội thành công gấp 10 lần trong việc tạo ảnh hưởng nhằm thay đổi hành vi. Thấu hiểu được các nguồn lực tạo sự ảnh hưởng không chỉ giúp cho người làm lãnh đạo biết cách phát huy tầm ảnh hưởng của mình, mà còn giúp cho các nhà tuyển dụng xác định được đâu là người có tiềm năng tạo ảnh hưởng, đồng thời tạo điều kiện cho những nhân tài phát huy hết khả năng của mình tại tổ chức.”
Tối ưu hóa tầm ảnh hưởng bằng sự tín nhiệm
Mặc dù tạo ảnh hưởng đóng vai trò mấu chốt trong việc tiến hành bất cứ sự thay đổi nào, nhưng ông Trọng cho biết “để tạo ảnh hưởng hiệu quả, người tạo ảnh hưởng cần phải đạt được sự tín nhiệm để tăng tốc và giảm đi chi phí không cần thiết.”
Theo trích dẫn từ sách “Speed of Trust” của Stephen M.Covey: “Chỉ có 51% nhân viên tin và tín nhiệm ban lãnh đạo công ty, chỉ có 36% nhân viên tin rằng lãnh đạo của họ hành động trung thực và chính trực.” Cũng theo nghiên cứu trên, niềm tin tỷ lệ thuận với tốc độ và tỷ lệ nghịch với chi phí. Do đó, để đạt được sự tin tưởng tại tổ chức, người lãnh đạo cần đạt được 04 cấp bậc tín nhiệm như sau: Tín nhiệm vào bản thân (Trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình); Tín nhiệm với vai trò lãnh đạo (trau dồi nhân cách, năng lực bản thân, cống hiến cho tổ chức); Tín nhiệm vào đội nhóm (Thể hiện sự quan tâm, giao tiếp hiêu quả, tạo ra tinh thần hợp tác); Tín nhiệm trong tổ chức (Minh bạch, Tập trung phát huy điểm mạnh, Tạo sự gắn kết)
Đối với việc truyền cảm hứng nhằm tạo sự tín nhiệm, đây là một hành trình xuyên suốt gắn liền với hành trình của người lãnh đạo, thể hiện qua nhiều hành động khác nhau như: Lắng nghe chủ động và chân thành, Ghi nhận và khen ngợi, Cách giao tiếp hiệu quả, Góp ý có tính xây dựng,…
Ông Trọng chia sẻ về những cách ông thường thực hiện để truyền cảm hứng cho nhân viên: “Mỗi ngày tôi luôn tìm ra hành vi đúng của những người cộng sự xung quanh để khen ngợi và ghi nhận. Để lời cám ơn trở nên chân thành hơn, cần phải chia sẻ lý do cụ thể vì sao chúng ta cảm thấy biết ơn với họ. Đối với các cuộc họp định kỳ, khi truyền đạt, hãy nói ngắn gọn, cụ thể, rõ ràng, thể hiện chính kiến và truyền cảm hứng cho người nghe. Ngoài ra, tại VietnamWorks, chúng tôi cũng có những hoạt động khác giúp truyền cảm hứng cho nhân viên như: các buổi trò chuyện mang tính chất cố vấn và khai vấn, các buổi đào tạo, chia sẻ, giới thiệu các cuốn sách hay và những câu châm ngôn truyền cảm hứng, chương trình phát nhạc vào mỗi đầu giờ sáng và chiều để tăng năng lượng tích cực khi làm việc.”
— HR Insider/ Theo Nhịp cầu đầu tư —
VietnamWorks – Website tuyển dụng trực tuyến số 1 Việt Nam
Bài viết dành riêng cho thành viên của HR Insider.
