Ron Carucci là đồng sáng lập và là đối tác điều hành tại Navalent, nơi ông làm việc với các CEO và các giám đốc điều hành – những người đi tìm sự thay đổi theo hướng chuyển mình cho các tổ chức, lãnh đạo và các ngành công nghiệp. Ron có 30 năm kinh nghiệm trong việc giúp đỡ các nhà lãnh đạo cấp cao khi giải quyết những khó khăn trong việc đưa ra chiến lược, tổ chức hay kĩ năng lãnh đạo – từ công ty khởi nghiệp cho đến top 10 công ty lớn nhất Hoa Kỳ (theo tạp chí Fortune), từ tổ chức phi lợi nhuận đến các nguyên thủ quốc gia, từ chuyển đổi doanh nghiệp cho đến những thị trường chiến lược mới, từ thẩm định kĩ năng lãnh đạo nhân viên cho đến tái thiết lập văn hóa để phát triển.
Với bề dày kinh nghiệm trên 25 quốc gia và 4 lục địa khác nhau, ông đã giúp các tổ chức biết cách thực hiện chiến lược để vươn tầm phát triển, và sau đó thiết kế những chương trình nhằm bổ trợ cho những các chiến lược này. Ông còn là tác giả của 8 cuốn sách bán chạy nhất, bao gồm tựa sách bán chạy số 1 trên Amazon – Rising to Power. Ron là một nhà cộng tác thường xuyên với Havard Business Review, nơi những sản phẩm về kĩ năng lãnh đạo nhân viên của Navalent được xướng tên là một trong những ý tưởng quản trị quan trọng nhất năm 2016. Ông cũng là một cộng tác viên thường xuyên của Forbes, và là nhà diễn thuyết tại Tedx hai lần. Ron còn tự hào là một thành viên của cộng đồng các nhà tư vấn Marshall Goldsmith MG100.
Ron Carucci chia sẻ về một góc cạnh khác của sự thi đua, cạnh tranh nơi công sở như sau:
Hai nhà lãnh đạo bước ra khỏi một cuộc họp. Một người vừa mới chốt hạ được số tiền lớn, và người kia thì ra lời chúc mừng cho sự chiến thắng này. Khi người chúc mừng rời khỏi tầm mắt, người chiến thắng quay qua với đồng nghiệp của ông và nói:
“Trước đây anh ta luôn ghen tỵ với tôi, và giờ anh ta lại nói những lời tốt đẹp chỉ vì muốn được vào đội của tôi. Anh ta muốn tất cả sự vinh quang, nhưng tôi mới là người hy sinh nhiều nhất. Giờ đây anh ta đã biết cảm giác của chúng tôi khi anh ta cứ khoe khoang về cuộc sống sung sướng của mình như thế nào”.
Ron Carucci đã chứng kiến điều tương tự diễn ra tại văn phòng của một trong những khách hàng của mình. Một đằng, người chiến thắng sẽ vô cùng thích thú trước sự ghen tức của người chúc mừng. Đằng khác, họ cũng sẽ ghen tỵ với thành công mà người chúc mừng đã từng đạt được trước đó. Tuy nhiên, giả sử như người chiến thắng thành thật một chút, họ sẽ nói ra những điều như:
“Tôi cảm thấy mình chưa đủ so với anh ta, tôi cũng muốn anh ta cảm giác giống như vậy. Đó là lí do tại sao tôi không muốn anh ta có được bất kì điều gì từ thành quả mà tôi đạt được cả”.
Ghen tỵ thường được xuất phát từ cảm giác thiếu thốn hoặc không thỏa đáng. Chúng ta căm ghét những người mà ta cảm thấy mình “thấp bé” hơn trong những việc họ làm, những việc ta muốn, hoặc những thứ ta nghĩ là mình xứng đáng được nhận. Chúng ta cũng thường cảm thấy ghét chính bản thân mình khi ban đầu có những suy nghĩ như vậy. Để trốn tránh, chúng ta tự vẽ ra bức tranh so sánh với người khác nhằm tự làm hài lòng chính mình. Mặc dù cũng là con người, nhưng khi các nhà lãnh đạo hành xử như vậy, họ đang tạo ra một văn hóa – nơi mà người khác bị đẩy xuống để nâng bản thân mình lên. Những loại hình văn hóa như thế này, nhìn chung rất dễ bị phá hủy.
Theo nhà nghiên cứu Bruna Martinuzzi, sự ghen tỵ không chỉ gây ảnh hưởng tiêu cực đến văn hóa công ty, nó còn tác động đến tinh thần đồng đội, và cuối cùng là dẫn đến sự bất mãn trong nội bộ công ty. Trong những môi trường làm việc như văn phòng hay phòng họp, nơi mà mọi người đến để thể hiện địa vị hay có những xúc cảm yêu mến hoặc không tin tưởng ai đó. Nếu không được kìm hãm, những loại cảm xúc này có thể sẽ khiến cho mọi người tranh giành lẫn nhau để được “sự công bằng”, biến sự bất bình đẳng không đáng có này trở thành những vấn đề về công lý cơ bản.
Điều này không chỉ phân tán sự chú ý của mọi người, mà còn không thể trả lời được câu hỏi: Chuyện gì sẽ xảy ra nếu chúng ta đặt cảm xúc của mình vào việc so sánh với người khác, hoặc phí thời gian vào việc xem người khác có so sánh với mình hay không?
Tuy nhiên, sẽ chẳng có gì đáng ngạc nhiên để nói rằng, nhân viên có cảm giác ghen tỵ nhiều bao nhiêu, họ sẽ càng ít tận tụy và năng suất trong công việc bấy nhiêu.
Để phá vỡ vòng lặp này, nhà lãnh đạo cần phải biết cách thay thế câu nói mang tính chất so sánh: “Tôi cũng xứng đáng có được những gì bạn có” thành câu nói mang tính thiện chí hơn: “Tôi mừng vì những gì bạn đã làm được, và biết ơn với những gì tôi đang có”.
Chắc chắn rằng để làm được điều này thì không hề dễ dàng gì. Tuy nhiên, nhân viên của bạn sẽ chẳng bao giờ thật sự tận tụy hay làm việc có mục đích nếu bạn không là người tiên phong trước nhất. Để tạo ra một văn hóa doanh nghiệp có sự gắn kết, tin tưởng và cởi mở; bạn cần biết cách nhận biết và kiềm chế sự ghen tỵ của mình.
Đây là ba cách để bắt đầu.
Tạo một tấm gương để mọi người noi vào
Phần lớn mọi người xua bỏ sự ghen tỵ dưới hình thức là tính nhỏ nhen thiếu chín chắn. Khi một sinh viên năm ba có tính ghen tỵ, thì điều này không có gì là sai cả. Nhưng khi một nhà lãnh đạo có tính đố kỵ, thì đó lại là một vấn đề nghiêm trọng. Đó là lí do tại sao chúng ta không nên đơn thuần xem tính đố kỵ là một “thói quen xấu”. Nếu không được thừa nhận, tính đố kỵ có thể sẽ len lỏi vào tổ chức công ty và dần hình thành một nền văn hóa thiếu lành mạnh đấy!
Nhà lãnh đạo có cách hành xử mang tính đố kỵ sẽ khiến cho cấp dưới của mình có lối tư duy đề cao được – mất, vì họ nghĩ rằng họ phải ganh đua bằng mọi giá để được cái mà mình muốn. Khi bạn khuyến khích loại hình văn hóa này, thì sự thành công của một người sẽ khêu khích sự ghen tỵ của người kia. Thay vì ủng hộ lẫn nhau, thì nhân viên của bạn chỉ biết đặt mình so sánh với người khác mà thôi. Kết quả là, họ sẽ coi trọng việc tranh giành chiến thắng với đồng đội của mình, hơn là cố gắng cùng nhau dành chiến thắng. Về lâu về dài, nhân viên của bạn sẽ cảm thấy vô cùng khó khăn trong việc tìm kiếm hạnh phúc trong công việc của mình.
Nói “ngăn cảm giác đố kỵ” ở đây chính là cố gắng giảm thiểu nó lại. Lãnh đạo là một kĩ năng đòi hỏi bạn nỗ lực không ngừng, và thỉnh thoảng, nó còn khiến cho bạn cảm thấy tệ về bản thân và cả những người mà bạn đang dẫn dắt. Bạn mắc phải lỗi lầm, ai ai cũng sẽ đều biết. Những quyết định của bạn đôi khi bị hiểu lầm. Địa vị của bạn luôn bị người khác nhòm ngó. Tuy nhiên, khi những điều tiêu cực này xảy đến, hãy cố gắng hết sức để tránh cho bản thân mình đừng nên so bì với người khác. Hãy hít một hơi thật sâu, nói chuyện với một người đáng tin cậy để giúp bạn giữ vững quan điểm của mình. Việc này sẽ giúp bạn có cái nhìn khách quan hơn về sự việc, đồng thời góp phần trung hòa các quan điểm trái chiều mà việc so sánh không cần thiết có thể gây ra.
Học cách thỏa mãn với những gì mình đang có, và chấp nhận với những gì mình chưa làm được
Với tư cách lãnh đạo, bạn chính là người gây nhiều ảnh hưởng khác nhau đến với nhóm làm việc của mình. Khi bạn đố kỵ, không chấp nhận sự thật mà thay vào đó, bạn cứ tiếp tục hành xử như vậy với mọi người – ban đầu, bạn cảm thấy rất dễ chịu. Nhưng thời gian trôi qua, bạn nhận ra rằng, hình ảnh mà mình xây dựng bấy lâu đã bị sụp đổ, không những thế, nó còn ảnh hưởng nghiêm trọng đến tinh thần của nhóm làm việc của mình.
Tuy nhiên, thay vì xem xét nguồn gốc của cơn đố kỵ, nhiều nhà lãnh đạo lại tự đề cao bản thân họ lên bằng cách (cố ý hay không cố ý) khiêu khích sự ganh đua với người khác. Những thứ như giả vờ đề cập đến chiếc xe mới tậu, nhắc tên những vị quan chức cấp cao mà bạn từng gặp, khoe khoang về thành tích con cái – có thể sẽ khiến cho người khác cảm thấy họ thật thua kém. Thậm chí những hành vi tưởng chừng như đang ủng hộ, ví như hết lời khen ngợi một nhân viên nào đó trước các đồng nghiệp của họ – có thể được coi là một cách để bạn khoe khoang về uy quyền của mình, nhắc khéo mọi người rằng ai mới là sếp lớn ở đây chẳng hạn.
Để tránh điều này xảy ra, hãy cố gắng nhận biết khi nào thì những cảm giác ganh tỵ của mình đang “bốc ngòi”. Lần tới khi bạn cảm thấy mình thua kém ai đó vì những thành tựu hay đặc ân của họ, hãy thu hết mọi sự tập trung về bản thân mình thay vì cứ đặt ra những so sánh hơn thua. Tự hỏi bản thân rằng:
- Họ có gì mà khiến mình thua kém hơn họ?
- Những điểm thiếu sót nào mà mình cần bù đắp?
- Sẽ ra sao nếu họ chưa thể bù đắp những thiếu sót đó?
Một khi bạn nhận ra cốt lõi của vấn đề, bạn có thể thay đổi được nó. Ví dụ, bạn tự suy đoán rằng một người đồng nghiệp của mình được sếp giao dự án bởi vì sếp nghĩ người đó có đủ khả năng hơn bạn, trong khi bạn không hề có đủ minh chứng cho suy đoán đó. Thay vì đắm chìm trong sự căm phẫn, hãy suy nghĩ về nguyên do sâu xa là gì và đi đến gặp sếp. Bạn sẽ nhận ra rằng suy đoán của mình là hoàn toàn thiếu chính xác. Hiểu rõ nguyên căn của vấn đề sẽ giúp bạn chuyển sự chú ý từ những gì bạn không kiểm soát được (động cơ của sếp) tới những thứ bạn có thể kiểm soát (cách hiểu của bạn về động cơ của sếp).
Quá trình tự xem xét bản thân này giúp bạn “dập tắt” đi nguồn cơn của sự ghen tức, và hãy thay thế nó với thái độ biết ơn. Thay vì bĩu môi tức giận vì mình không được nhận dự án, hãy chúc mừng đồng nghiệp của mình, chúc họ thành công, và sẵn sàng giúp đỡ khi họ cần đến. Thay vì cứ đứng mãi trên vinh quang, hãy mua bữa tối cho những nhân viên đang làm thêm ca đêm tại văn phòng. Việc suy nghĩ theo hướng tích cực sẽ giúp bạn kiểm soát tốt cơn tức giận của mình dù là trong tình huống nào đi chăng nữa.
Phản ứng với sự ghen tỵ từ người khác bằng lòng tốt, chứ không phải sự chua xót cho bản thân mình
Những nhà lãnh đạo thường nhận sự ganh tỵ mà họ không hề mong muốn. Điều khiến cho nhà lãnh đạo khác với những đồng nghiệp của mình, chính là địa vị luôn gắn liền với vai trò của họ. Trong con mắt của người khác, lãnh đạo là những người có được nhiều “quyền đặc ân”, bao gồm mức lương cao ngất ngưởng hay có tiếng nói uy quyền khi đưa ra bất kì một quyết định nào. Điều này đồng nghĩa với việc, các nhà lãnh đạo dù muốn hay không, cũng đều nhận sự ghen tỵ từ người khác – mà điều này, thì chẳng hề vui vẻ gì đối với họ.
Trong nghiên cứu của mình, tác giả Mark Stein cho rằng: Khi một người trong tổ chức so sánh những gì họ có, họ là ai với những gì mà nhà lãnh đạo có, người đó là ai – đó sẽ tạo ra cảm giác thua kém và khao khát cho sự tấn công và hủy diệt. Điều này phần nào cũng đúng khi một người có tính ghen tỵ sẽ dựa vào sếp của mình để vươn lên phát triển.
Là một người lãnh đạo, những tình huống như thế này sẽ khiến bạn cảm thấy mình bị cô lập hay bị hiểu lầm. Bạn có thể sẽ chứng kiến cảnh mọi người tan làm sớm và vui vẻ hẹn hò với nhau, trong khi mình đang bị mắc kẹt giữa một mớ những lá thư chưa được giải quyết. Những câu châm biếm như con dao chọt mạnh vào lồng ngực bạn, kiểu như: “Đó là lí do tại sao ông được trả lương cao” sẽ khiến bạn cảm thấy cay đắng thay cho vị trí của mình, thèm thuồng cho sự tự do mà bạn hằng mong ước, hay tức giận những ai không hiểu thấu gánh nặng mà bạn đang chịu đựng.
Nhưng hãy nhớ rằng, nhiệm vụ của bạn chính là luôn giữ thái độ khách quan. Và mỗi khi có cảm giác ghen tỵ nhen nhóm từ đâu đó trong nội bộ công ty, bạn phải có trách nhiệm định hình lại cảm xúc của nhân viên. Đừng trách họ tại sao lại không thấu hiểu cho vị trí của bạn, hay cho rằng bạn “thật có phước khi được làm sếp”. Thay vào đó, hãy khiến họ đồng cảm bằng cách cho họ thấy một phần công việc của mình, miễn là bạn vẫn giữ được khoảng cách giữa sếp và nhân viên là được. Hãy cởi mở về những khó khăn mà bạn đang phải đối mặt. Ví dụ, nếu đang trong thời gian cao điểm, bạn nên nói rõ ràng với cấp dưới của mình rằng: “Tôi cần mọi người kiên nhẫn với tôi trong khoảng một vài tuần tới, vì tôi đang chuẩn bị cho buổi thuyết trình trước hội đồng quản trị. Hiện giờ tôi đang khá là lo lắng, vì thế có lẽ tôi sẽ không dành nhiều thời gian cho mọi người như thường ngày được”. Chính sự cởi mở này là điều khiến cho nhân viên hiểu và cảm thông với bạn hơn đấy!
Điều khiến cho sự ghen tỵ dễ bị phá vỡ, chính là từ cách chúng ta âm thầm bình thường hóa mọi việc. Cho dù ta đang ghen tỵ với chuyến du lịch của sếp được đăng trên Instagram, hay “thêm mắm dặm muối” vào kế hoạch ăn chơi tối thứ Sáu với đồng nghiệp vui như thế nào – những công cụ đo lường đó là những thứ mong manh dễ vỡ hơn bao giờ hết nếu ta cứ tiếp tục mang bản thân ra so sánh với người khác. Một khi ta dùng những thước đo quy chuẩn này để xác định giá trị con người mình, thì đó cũng là lúc ta đánh mất đi lòng khoan dung, khiêm nhường cũng như mai một đi sức bền của bản thân. Nếu bạn muốn lãnh đạo một tập thể biết ủng hộ lẫn nhau, biết thừa nhận sai lầm, biết hỏi khi cần sự giúp đỡ và biến kiên trì khi khó khăn ập đến – thì hãy chắc rằng bạn xây dựng đủ tốt một văn hóa của sự ủng hộ và đầy lòng thiện chí. Có như vậy, chúng ta mới có thể giải phóng bản thân khỏi việc so sánh với chính mình, và hơn hết, là giải phóng ta khỏi việc cố gắng đạt được điều gì đó không cần thiết.
— HR Insider / Theo Harvard Business Review —
VietnamWorks – Website tuyển dụng trực tuyến số 1 Việt Nam
Bài viết dành riêng cho thành viên của HR Insider.
