Các công ty công nghệ như Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft, hay IBM đều đã dẫn đầu xu hướng. Hiện giờ, cũng đang có rất nhiều công ty dịch vụ chuyên nghiệp cũng tham gia (như Deloitte, Accenture, PwC), sớm hơn đã có các ngành công nghiệp khác (như Gap, Lear, OppenheimerFunds), và thậm chí là cả General Electric – doanh nghiệp có quãng thời gian gắn bó lâu đời với các quy trình đánh giá truyền thống.
Nhưng nhược điểm lớn nhất của các buổi đánh giá hiệu suất – như chúng ta đang chứng kiến, lí do duy nhất khiến cho ngày càng có nhiều công ty từ bỏ quy trình này, chính là: Với việc quá chú trọng đến tiền thưởng, hình phạt và cấu trúc thiết lập mỗi cuối năm; các buổi đánh giá khiến cho mọi người tự chịu trách nhiệm cho những hành vi của mình – gây bất lợi cho việc cải thiện biểu hiện làm việc hiện tại, và ảnh hưởng đến việc chuẩn bị nhân tài cho tương lai. Mà cả hai yếu tố này đều vô cùng cần thiết cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Ngược lại, các cuộc đối thoại thường xuyên về biểu hiện làm việc và định hướng phát triển cá nhân có thể thay đổi nguồn nhân lực của doanh nghiệp – khiến họ cạnh tranh hơn trong công việc cho cả ngày nay mà nhiều năm về sau nữa. Nhà nghiên cứu doanh nghiệp Josh Bersin ước tính rằng, 70% các công ty đa quốc gia đang chuyển sang kiểu mô hình mới này, thậm chí mặc dù họ vẫn chưa thực sự hoàn thiện được nó.
Sự căng thẳng giữa phương pháp cũ và mới này bắt nguồn từ những cuộc tranh cãi trường kỳ về cách mà ta quản lý con người: Bạn có thật sự “có được những gì bạn muốn” khi tuyển dụng nhân sự? Bạn có nên chú trọng đến việc thúc đẩy những nhân tố sáng giá bằng tiền, và loại bỏ đi những nhân sự yếu kém? Hay tất cả mọi người đều “dễ uốn nắn”?
Liệu chúng ta có thể cải thiện biểu hiện làm việc của nhân viên thông qua việc hỗ trợ nghề nghiệp và quản lý có hiệu quả, qua những phần thưởng khích lệ như định hướng phát triển cá nhân hay ghi nhận vì những tiến bộ trong công việc chẳng hạn.
Với quy trình đánh giá hiệu suất truyền thống, chiếc đồng hồ quả lắc đã đi quá xa so với vị trí ban đầu, càng có nhiều sự trao đổi trong biểu hiện làm việc, khiến cho mọi thứ khó khăn hơn. Những người vẫn còn giữ quan điểm cũ thì lại phàn nàn về việc chú trọng phát triển cá nhân hơn là trách nhiệm trong công việc.
Tuy nhiên, quan điểm mới này không phải chỉ là một ý kiến nảy sinh nhất thời; bởi vì nó đang được thúc đẩy bởi nhu cầu của doanh nghiệp, chứ không phải được đặt ra bởi bộ phận Nhân sự.
Dù vậy đầu tiên, hãy xem cách mà chúng ta đi đến được quan điểm này – và cả cách mà các công ty đang được lợi từ phương pháp đánh giá mới nữa.
Ba lí do các doanh nghiệp loại bỏ quy trình đánh giá truyền thống
Theo dòng lịch sử, chúng ta có thể thấy ba nhu cầu doanh nghiệp hiện ra một cách rõ ràng, dẫn đến việc các công ty bắt đầu không mấy mặn mà với các quy trình đánh giá hiệu suất nữa:
Việc trở lại của sự phát triển con người
Các công ty đang chịu rất nhiều áp lực, đó là làm sao để có thể nâng tầm các phương pháp quản trị nhân tài của mình. Điều này lại đặc biệt quan trọng tại các công ty dịch vụ chuyên nghiệp hay công ty tư vấn, nơi kiến thức là nền tảng – và là nơi những sinh viên mới ra trường sẽ trở thành những nhà tư vấn tài ba thông qua quá trình đào tạo có hệ thống.
Các công ty này đang đầu tư rất nhiều vào sự phát triển, bằng cách khiến nhân viên (những người thực sự muốn tìm tòi học hỏi và nâng cao tay nghề) tự chịu trách nhiệm cho con đường phát triển riêng của họ. Phương pháp này đòi hỏi giám sát viên phải đưa ra rất nhiều lời phản hồi góp ý – và điều này có thể dễ dàng thực hiện bởi những cuộc gặp mặt mang tính thân mật, thường xuyên hơn là các buổi đánh giá hàng năm.
Thị trường lao động đang vô cùng khan hiếm mà việc giữ chân nhân tài một lần nữa lại vô cùng khó khăn, buộc các công ty phải cố gắng rất nhiều nhằm loại bỏ những “thứ gây phiền hà” làm ảnh hưởng không tốt đến nhân viên của mình. Và cứ như vậy, quy trình đánh giá hàng năm được liệt vào danh sách đó – vì chúng rất “không được lòng” mọi người. Việc chú trọng vào những con số thứ hạng khiến nhân viên khó có thể học hỏi hay trau dồi thêm kiến thức. Thay thế hệ thống này với loại hình đưa ra nhận xét kịp thời, nhanh chóng có thể khiến các nhà quản lý hỗ trợ nhân viên tốt hơn; đồng thời giúp nhân viên hiểu và áp dụng những lời khuyên này một cách hiệu quả hơn nữa.
Kelly Services là công ty dịch vụ chuyên nghiệp lớn đầu tiên loại bỏ quy trình hoạch định truyền thống vào năm 2011. PwC thử nghiệm phương pháp mới với một nhóm vào năm 2013, sau đó chấm dứt quy trình đánh giá hàng năm cho toàn thể hơn 200.000 nhân viên. Deloitte theo sau vào năm 2015, Accenture và KPMG cũng thông báo tương tự không lâu ngay sau đó. Sự lựa chọn của những công ty có quy mô kể trên đã tác động không nhỏ đến với những công ty khác. Những công ty loại bỏ quy trình đánh giá truyền thống cũng bắt đầu cân nhắc lại hệ thống quản trị nhân sự của mình. CEO của Accenture – Pierre Nanterme ước tính rằng, công ty của ông đã thay đổi khoảng 90% các phương pháp giữ chân nhân tài.
Nhu cầu cho sự linh động
Đổi mới là lợi thế cạnh tranh, có nghĩa là nhu cầu cho tương lai luôn thay đổi không ngừng. Bởi vì các công ty không muốn nhân viên của mình chỉ làm mãi một việc, nên cũng không cần thiết giữ một hệ thống suốt đời. Cũng như Susan Peters, Giám đốc Nhân sự tại GE đã chỉ ra rằng, doanh nghiệp không còn cần chu trình xoay vòng hàng năm nữa. Các dự án bây giờ đều là ngắn hạn và có xu hướng thay đổi theo tình hình, vì thế mục tiêu và nhiệm vụ của từng nhân viên không thể được dựng lên trước một năm nữa.
Tại GE, chiến lược kinh doanh dựa trên sự đổi mới chính là nguyên do tại sao công ty bắt đầu loại bỏ quy trình đánh giá và phân loại cá nhân truyền thống. Phương pháp quản trị hiệu suất mới này đi đôi với nền tảng FastWorks của nó, tạo ra nhiều sản phẩm và đưa chúng ra thị trường, cùng với sự vay mượn khá nhiều kĩ thuật linh hoạt. Giám sát viên vẫn có một buổi thảo luận tóm tắt cuối năm với cấp dưới, nhưng mục đích là để thúc đẩy trò chuyện thường xuyên hơn với nhân viên mình (GE gọi chúng là những “điểm tiếp cận”), và để trở lại với hai câu hỏi cơ bản: Điều gì tôi đang làm nên tiếp tục? Và điều gì nên thay đổi? Những mục tiêu cuối năm giờ đây đã được thay thế bằng những “sự ưu tiên” ngắn hạn. GE là công ty đầu tiên thử nghiệm, với khoảng 87.000 nhân viên vào năm 2015, trước khi bắt đầu quyết định thay đổi trên khắp toàn thể doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của làm việc nhóm
Chuyển đổi từ mô hình cũ sang mô hình mới khiến mọi thứ dễ dàng hơn khi làm việc nhóm. Tại các công ty bán lẻ như Sears và Gap, điều này lại càng được minh chứng rõ ràng hơn bao giờ hết. Dịch vụ khách hàng hiện giờ đòi hỏi cần những nhân viên ở vị trí tiền tuyến và tại văn phòng phải phối hợp cùng nhau, nhằm giúp cho những kệ đồ luôn đầy hàng và quản lý tốt lượng khách hàng ghé thăm – mà hệ thống xưa cũ không hề giúp gia tăng kỹ năng làm việc nhóm, hay theo kịp với khả năng hợp tác của các nhân viên này.
Các mối quan hệ mật thiết
Cuộc đối thoại giữa nhà quản lý và nhân viên sẽ diễn ra khi hoàn thành một dự án, đạt được một cột mốc, hay một thử thách xuất hiện – cho phép mọi người giải quyết vấn đề trong khi vẫn đang phát triển kỹ năng cho tương lai. Tại phần lớn các công ty, quản lý viên sẽ dẫn đầu khi vạch ra các mục tiêu trung hạn, còn nhân viên sẽ thúc đẩy các cuộc đối thoại nghề nghiệp trong suốt một năm. Theo lời của một quản lý viên tại Deloitte: “Các cuộc đối thoại sẽ mang tính tổng quan hơn – liên quan đến mục tiêu và điểm mạnh, chứ không phải chỉ là về những biểu hiện trong quá khứ”.
Có lẽ điều quan trọng nhất là, các công ty đang trong quá trình tự kiểm tra lại quản trị hiệu suất của mình, bởi vì họ cần sự thay đổi. Điều này hoàn toàn đúng; cho dù đó là những công ty dịch vụ chuyên nghiệp cần phát triển con người để cạnh tranh, là các công ty cần tư vấn liên tục nhằm vươn tới sự đổi mới, hay những công ty bán lẻ cần sự phối hợp nhịp nhàng giữa nhân viên bán hàng và nhân viên văn phòng nhằm phục vụ tốt hơn cho khách hàng.
Khó khăn còn tồn đọng
Rào cản lớn nhất khi loại trừ quy trình đánh giá truyền thống, xuất phát từ chính tiến trình thay đổi của bộ phận nhân sự.
Lý do rất đơn giản: Nhiều quy trình và hệ thống mà bộ phận nhân sự đã gầy dựng bao lâu nay đều xoay quanh các thứ hạng xếp loại năng lực. Nhiều chuyên gia thuộc luật nhân sự khuyên rằng, các tổ chức nên tiêu chuẩn hóa các phương pháp, phát triển những tiêu chuẩn khách quan nhằm tinh chỉnh mỗi quyết định từ nhân sự, đồng thời thu thập mọi tài liệu có liên quan lại với nhau.
Hãy nghe theo lời khuyên mà bỏ qua những quy trình đánh giá xưa cũ – và chúng ta cũng không cần thiết phải giải quyết từng vấn đề một.
Dưới đây là một vài thử thách mà các tổ chức vẫn còn đang “vật lộn” khi quyết định thay thế quy trình cũ sang mô hình mới:
Kết hợp mục tiêu cá nhân với mục đích chung của công ty
Theo mô hình truyền thống, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp sẽ được truyền đạt xuống cho toàn thể công ty nắm. Tất cả các đơn vị, toàn thể nhân viên được cho là phải thiết lập mục tiêu riêng nhằm phản ánh và củng cố theo hướng đi của cấp trên đề xuống. Nhưng phương pháp này chỉ hoạt động tốt khi mục đích của doanh nghiệp được liên kết chặt chẽ với nhau và xuyên suốt trong suốt một năm.
Như đã nói ở trên, hiện nay tình hình không còn như lúc xưa nữa, và mục tiêu của cá nhân có thể sẽ gắn liền với một dự án cụ thể nào đó. Khi có dự án mới hay nhiệm vụ thay đổi, làm cách nào để bạn phối hợp ưu tiên cá nhân với mục tiêu chung của toàn tổ chức, đặc biệt là khi mục đích của doanh nghiệp đều ngắn hạn và thay đổi nhanh chóng nhằm thích ứng với thị trường? Đó là một vấn đề mới nổi, nhưng vẫn chưa có cách giải quyết nào thỏa đáng.
Khen thưởng
Phương pháp đánh giá truyền thống cung cấp cho quản lý viên những cách khen thưởng một cách minh bạch, và rõ rành rành. Khi thay đổi sang hệ thống mới, các công ty phải cố gắng tìm ra cách để chi trả phần thưởng theo năng lực cho nhân viên mình.
Những phần thưởng vẫn sẽ có sự khác biệt, thường là dựa vào sự đánh giá phẩm chất từ quản lý viên hơn là những con số thứ hạng như trước. Trong chương trình thử nghiệm tại Juniper Systems và Cargill, giám sát viên không hề gặp khó khăn nào trong việc phân phối tiền thưởng mà không có sự trợ giúp từ các con điểm số. Thực tế là, cả quản lý viên và đội ngũ nhân sự nếu có chú ý nhiều đến biểu hiện làm việc của nhân viên trong suốt một năm, sẽ có thể đưa ra các quyết định lương thưởng một cách chính xác và hiệu quả hơn nhiều.
Nhưng sẽ rất thú vị để quan sát xem rằng, liệu các giám sát viên có kiểm tra lại lời nhận xét của mình đã từng trao đổi với từng nhân viên, trước khi ra quyết định xét duyệt lương thưởng hay không (Các quản lý viên từ Deloitte đã từng làm như vậy). Nếu có, liệu họ có làm ra những thứ đại loại như điểm số đánh giá hàng năm hay không – thậm chí là sau khi đã được xem xét kĩ lưỡng? Và liệu đó có thể phần nào ảnh hưởng đến sự phát triển bằng việc chuyển sự tập trung của nhà quản lý về lại hướng trách nhiệm hay không?
Nhận diện những nhân viên có biểu hiện kém
Mặc dù nhiều nhà quản lý cho rằng họ cần quá trình đánh giá để xem xem ai là người có biểu hiện không tốt, nhưng các buổi đánh giá truyền thống không thật sự giúp ích gì nhiều. Ban đầu, xếp loại cá nhân có thể thay đổi liên tục trong suốt một năm. Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng, biểu hiện năm ngoái có thể dự đoán chỉ 1/3 sai số cho điểm số năm nay – vì thế, thật khó để nói rằng ai đó chỉ đơn giản là chưa đủ những điều kiện cơ bản. Thêm vào đó, bộ phận nhân sự liên tục phàn nàn về việc các quản lý trực thuộc không sử dụng đánh giá hiệu suất để ghi lại biểu hiện của những nhân viên yếu kém. Thậm chí khi có làm vậy, chờ đợi cho đến cuối năm để báo hiệu cho những nhân viên đó biết thì cũng đã quá trễ rồi.
Nhiều công ty đang yêu cầu các giám sát viên phải nhanh chóng nhận diện những nhân viên còn yếu kém. Juniper Systems cũng chính thức yêu cầu giám sát viên mỗi quý phải xác minh rằng cấp dưới của họ đang biểu hiện trên mức tiêu chuẩn của công ty. Chỉ 3%, trung bình, là không đạt yêu cầu; và bộ phận nhân sự được đưa vào tham gia để giải quyết vấn đề. Adobe báo cáo rằng, hệ thống mới của họ đã giảm thiểu được mức độ sa thải, vì các nhân viên yếu kém đều được trông nom và hỗ trợ nghề nghiệp vô cùng sát sao.
Tuy vậy, việc loại bỏ quy trình đánh giá truyền thống vẫn chưa thể giúp ta đưa ra quyết định một cách dễ dàng hơn. Và các công ty trên vẫn phải có các buổi “hoạch định cải thiện hiệu suất” nhằm hỗ trợ nhân viên đúng lúc. Những buổi hoạch địch như vậy vẫn còn còn tồn đọng nhiều vấn đề, một phần là do các nhà quản lý chưa can thiệp kịp thời nhằm giúp đỡ những nhân viên đang gặp khó khăn trong công việc.
Tránh các rắc rối liên quan đến pháp luật
Các nhà quản lý quan hệ lao động thuộc bộ phận nhân sự thường lo lắng rằng, các sự cáo buộc vì sự phân biệt đối xử sẽ gia tăng nếu công ty dừng tăng lương hay thăng chức dựa vào xếp loại thứ hạng, mà điều này nghe có vẻ khách quan. Tuy nhiên, quy trình đánh giá truyền thống chưa thể ngăn chặn được các hành vi phân biệt đối xử. Mặc dù nhà quản lý sử dụng quy trình đánh giá có hệ thống nhằm xem xét sự đóng góp của mỗi cá nhân mỗi năm, nhưng họ vẫn tự làm theo ý mình rất nhiều. Và có rất nhiều bằng chứng chỉ ra rằng, nhiều quan sát viên đang phân biệt đối xử với một vài nhân viên bằng cách cho họ thứ hạng vô cùng thấp.
Theo báo cáo của các nhà lãnh đạo tại Gap, phương pháp mới được họ thúc đẩy một phần là nhờ vào những lời phàn nàn. Một nghiên cứu chỉ ra rằng, các quy trình đánh giá xưa cũ thường khá là thiên vị và thiếu hiệu quả. Những nhân viên bán lẻ làm việc tại cửa hàng (với một sự bất tương xứng là phụ nữ và dân tộc thiểu số) thường chịu nhiều sự đối xử bất công. Thật chất, những xếp loại chính thống có thể tiết lộ rất nhiều khuynh hướng thiên vị hơn là cách để kiềm chế nó. Nếu một công ty có điểm số đánh giá và ngân sách lương thưởng rõ ràng, sẽ rất dễ dàng để nhìn thấy sự khác biệt giữa phụ nữ – người thuộc dân tộc thiểu số so với đàn ông da trắng là như thế nào.
Việc phương pháp quản trị hiệu năng mới có thực sự giảm thiểu sự phân biệt đối xử hay không là điều không thể nói trước. Gap đã tìm ra rằng, việc loại bỏ điểm số xếp loại góp phần làm tăng sự công bằng khi chi trả tiền lương, nhưng vẫn còn đâu đó những lời phê bình – và sự thiên vị vẫn còn hiện hữu mỗi khi một quyết định nào đó được thông qua.
Quản lý luồng nhận xét
Trong những năm gần đây khi phần lớn các hệ thống thông tin nhân sự đều được xây dựng nhằm chuyển đổi quy trình đánh giá hiệu suất sang online và kết nối chúng để tăng lương, hay lên kế hoạch kế nhiệm. Các hệ thống này không được thiết kế để thích ứng với sự nhận xét liên tục. Đó là lí do tại sao nhiều cuộc thăm hỏi với nhân viên yêu cầu cần phải có những lời nhận xét bằng lời, không sử dụng giấy tờ gì cả.
Thế giới số hiện giờ đã cho ra đời những ứng dụng cho phép giám sát viên nhận xét bất cứ lúc nào, và có thể ghi chép lại tùy thích. Tại General Electric, ứng dụng PD@GE cho phép nhà quản lý gọi điện ghi chép và lấy tài liệu từ những cuộc đối thoại trước nhằm tóm tắt thông tin dễ dàng hơn. Nhân viên cũng có thể sử dụng ứng dụng này để hỏi thông tin khi cần thiết. IBM có một ứng dụng tương tự, thêm vào một đặc điểm khác như: Nó cho phép nhân viên trao đổi góp ý lẫn nhau, và có quyền lựa chọn khi nào thì sếp có thể nhận được bản copy những lời góp ý đó. Công cụ Anytime Feedback từ Amazon cũng có những đặc điểm tương tự như vậy. Điểm cộng tuyệt vời nhất của những ứng dụng này, chính là việc giám sát viên có thể dễ dàng xem lại tất cả các cuộc thảo luận khi họ chuẩn bị làm điều gì đó; ví dụ như khen thưởng dựa trên năng lực, cân nhắc thăng chức hay bổ nhiệm lại công việc chẳng hạn.
Dĩ nhiên, khi nhận quá nhiều lời nhận xét, bạn có thể sẽ bị choáng ngợp – nó không bao giờ dừng lại ờ đó. Và đối với việc góp ý lẫn nhau cũng chẳng mấy hiệu quả, dù cho có sự hỗ trợ từ ứng dụng đi chăng nữa. Thông thường thì, nó sẽ ít khách quan hơn so với lời nhận xét từ giám sát viên. Một số nhân viên có thể lợi dụng điều này để nâng đỡ hay “chơi khăm” người khác. Càng lạm dụng phương pháp phản hồi lẫn nhau, càng có nhiều vấn đề phát sinh.
Không phải chủ doanh nghiệp nào cũng đều đối mặt với những áp lực chung khi thay đổi quy trình đánh giá hiệu suất của mình. Ở một vài lĩnh vực và ngành nghề (ví dụ bán hàng hay dịch vụ tài chính), họ vẫn có thể chú trọng vào trách nhiệm và thưởng về mặt tài chính cho từng cá nhân xuất sắc. Các tổ chức với sứ mạng cộng đồng cao cả có thể hợp với quy trình đánh giá truyền thống. Tuy nhiên, thậm chí những tổ chức chính phủ như NASA hay FBI cũng đang xem xét lại phương pháp của mình, kết luận rằng sự trách nhiệm nên được gộp chung lại, và rằng các giám sát viên cần phải nỗ lực hơn trong việc hỗ trợ chuyên môn cũng như phát triển nhân viên của mình.
| Đôi nét về tác giả |
|---|
|
Peter Cappelli là một nhà nghiên cứu và quản lý nhân sự. Ông là giáo sư quản lý và giám đốc của Trung tâm nhân sự tại trường Wharton thuộc Đại học Pennsylvania. |
>>Xem thêm bài viết: Hỡi các quản lý, những buổi đánh giá định kỳ cho nhân viên không đáng sợ như bạn nghĩ!
— HR Insider/Theo Harvard Business Review—
VietnamWorks – Website tuyển dụng trực tuyến số 1 Việt Nam
Bài viết dành riêng cho thành viên của HR Insider.
