Các CEO nhận ra sự cần thiết phải chuyển đổi cách làm việc trong hệ thống doanh nghiệp sau COVID-19 sang tốc độ nhanh chóng. Những công ty đi đầu đang thử nghiệm và đưa ra nhiều thay đổi cho nhà quản lý.
Do đại dịch, các nhóm lãnh đạo đã nắm bắt công nghệ, dữ liệu và phát minh lại các quy trình cốt lõi và áp dụng các phương thức mới. Cụ thể như công nghệ và con người tương tác theo những cách mới là trọng tâm của mô hình hoạt động mới cho doanh nghiệp — và tạo ra một tổ chức hiệu quả sau đại dịch.
Các nhà lãnh đạo phải đảm bảo tổ chức của họ nhằm tránh không quay lại các quy trình cũ sau Covid-19. Điều đó đòi hỏi phải thực hiện những thay đổi cơ cấu lâu dài để có thể duy trì tốc độ theo những cách sẽ truyền cảm hứng và thu hút nhân viên.
Tăng tốc độ làm việc và ủy quyền quyết định
Đại dịch đã chỉ ra rằng có thể đưa ra quyết định nhanh hơn mà không phá vỡ công việc kinh doanh. Điều này có nghĩa là trong thực tế sẽ có ít cuộc họp hơn và ít người ra quyết định hơn trong mỗi cuộc họp.
Một số tổ chức đang tập trung vào nguyên tắc “nine on a video conference” tức là việc quá chú tâm đến hình thức mà bỏ qua trọng tâm trong cuộc họp chính. Hoặc những tổ chức có cuộc họp trên 30 người đưa ra nhiều ý kiến trái chiều, tạo nên bầu không khí căng thẳng hoặc mất phương hướng. Thay vào đó có thể chia ra các cuộc họp nhỏ và uỷ quyền quyết định cho cá nhân dưới cấp.
Các tổ chức cũng đang gia tăng nhịp độ ra quyết định, thực hiện lập kế hoạch chi tiết cho từng tháng và cụ thể. Việc lập kế hoạch đúng lúc, phù hợp với mục đích và phân bổ nguồn lực hàng quý thay vì hàng năm không chỉ nhanh hơn mà còn làm cho tổ chức linh hoạt hơn.
Cuối cùng, các quyết định không mang tính chất quan trọng có thể được ủy quyền, để các nhà lãnh đạo cao nhất có thể tập trung vào các quyết định trọng đại hơn. Điều này có nghĩa là dung thứ cho những sai lầm không khiến doanh nghiệp gặp rủi ro. Nguyên tắc đơn giản: các tổ chức muốn phát triển nhanh hơn phải thúc đẩy nhân viên của họ sẵn sàng hành động.
Nâng cao khả năng thực thi xuất sắc
Chỉ vì thời thế không có nghĩa là các nhà lãnh đạo cần thắt chặt kiểm soát và thực thi quản lý. Thay vào đó nên làm ngược lại, do điều kiện rất khó khăn nên các nhân viên tuyến đầu cần phải chịu trách nhiệm trong nhiều công việc hơn.
Nhưng điều này không phải lúc nào cũng dễ dàng và đòi hỏi các tổ chức phải tập trung vào việc xây dựng cơ chế thực thi trong toàn bộ lực nhân viên. Các nhà lãnh đạo phải giao trách nhiệm cho dây chuyền, và cần thúc đẩy công việc mỗi cá nhân.
Nhân viên cũng phải được trang bị các kỹ năng và tư duy phù hợp để giải quyết vấn đề, thay vì chờ được chỉ dẫn phải làm gì. Và phải có kỷ luật theo dõi để đảm bảo các hành động được thực hiện và đạt được kết quả mong muốn.
Các giám đốc điều hành nghiêm túc trong việc giám sát các nhân viên thực thi thông qua mục tiêu hành động, đưa ra những chính sách khuyến khích đồng thời nâng cấp phần thưởng và công nhận các nhóm hoạt động xuất sắc.
Nó có thể giúp khám phá những ý tưởng và sự đổi mới mạnh mẽ từ các đội tiền tuyến gần gũi nhất với khách hàng. Và nó có thể thúc đẩy sự phấn khích và lòng trung thành trong nhân viên.
Trau dồi quan hệ đối tác
Làm việc với các đối tác là công việc thường xuyên phải thực hiện, nhưng tốc độ phát triển nhanh mối quan hệ với đốc tác lại cần sự tập trung nhất định. Trong thời kỳ đại dịch, chúng ta đã thấy các công ty làm việc với các đối tác theo những cách mới để đạt được tác động phi thường.
Ví dụ, Prisma Health, một tổ chức phi lợi nhuận có trụ sở tại Nam Carolina, đã có thiết kế cho một thiết bị mở rộng máy thở khẩn cấp nhưng lại thiếu khả năng xây dựng và phân phối số lượng cần thiết. Mặt khác, bộ phận Ethicon của Johnson & Johnson có năng lực và cơ sở hạ tầng phân phối. Cả hai đã có thể nhanh chóng thiết lập quan hệ đối tác để sản xuất các thiết bị trên quy mô lớn và Cục Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm đã cấp phép sử dụng khẩn cấp cho nó.
Các đối tác ngày càng quan trọng trong việc đối phó với tốc độ thay đổi, sự phức tạp và sự gián đoạn đang trở thành tiêu chuẩn. Hơn nữa, thế giới kết nối đang phá vỡ ranh giới truyền thống giữa người mua và nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối, chủ và nhân viên.
Suy nghĩ lại về vai trò của CEO và các nhà lãnh đạo
COVID-19 đã mang lại sự thay đổi trong lãnh đạo ở nhiều tổ chức. Các nhà lãnh đạo đã chuyển từ việc chỉ đạo phản ứng khủng hoảng theo lệnh và kiểm soát sang xây dựng và giải phóng các đội chiến thắng. Một số CEO đã mô tả vai trò của họ trong vài tháng qua là tiếp thêm năng lượng, trao quyền và “giải hoà” cho đội ngũ lãnh đạo của họ.
Để duy trì tốc độ mà cuộc khủng hoảng COVID-19 đã diễn ra, các tổ chức cần nhiều hơn nữa loại hình lãnh đạo này. Tương lai đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải đóng vai trò là người nhìn xa trông rộng thay vì chỉ huy — tập trung vào việc truyền cảm hứng cho tổ chức của họ với tầm nhìn rõ ràng về tương lai.
Những nhà lãnh đạo này sẽ cần mang lại năng lượng và niềm đam mê để thúc đẩy sự đổi mới, thay đổi và tăng trưởng. Ngay cả những công ty đang hoạt động tốt cũng có thể thấy rằng họ cần phải tái tạo lại bản thân nhiều lần.
>> Xem thêm: Trước khi muốn nhảy việc hãy cân nhắc 6 điều này
— HR Insider —
VietnamWorks – Website tuyển dụng trực tuyến số 1 Việt Nam
Bài viết dành riêng cho thành viên của HR Insider.
