Khai phá “tiềm năng“ thông qua việc đọc hiểu tính cách nhân viên

Chào chị. Mỗi nhóm tính cách của nhân viên sẽ thể hiện những xu hướng suy nghĩ và hành động khác nhau của họ trong công việc. Vậy, làm thế nào để người làm Quản trị nhân sự có thể khai phá được tiềm năng ở nhân viên của mình một cách hiệu quả nhất?

Dựa trên kết quả của nhóm nghiên cứu 3E-IP Test tại Nhật Bản, trong một tập thể tại công ty, mọi người thường thể hiện 5 xu hướng tính cách điển hình. Năm xu hướng này gồm có “Độc lập”, “Hỗ trợ”, “Ổn định”, “Chuyên gia” và “Bình phẩm”. Mỗi nhóm tính cách sẽ thể hiện những điểm mạnh, điểm yếu khác nhau.

Ví dụ, nhóm hỗ trợ sẽ thể hiện tinh thần kiên định làm việc đến cùng và hướng đến việc hỗ trợ những người xung quanh để cùng đạt được mục tiêu, nhưng họ rất ngại tiếp xúc với những tình huống mới. Ngược lại nhóm cá nhân có tính cách tiên phong, thích làm việc và hành động độc lập, thường hướng đến sự đổi mới và thử thách. Tuy 2 nhóm tính cách này thể hiện xu hướng đối lập nhau, nhưng nếu người lãnh đạo biết dung hòa thì sẽ tạo ra được một đội nhóm lý tưởng trong công việc.

Chị Nguyễn Thị Vân Anh_Giám đốc kinh doanh khu vực miền Nam của VietnamWorks

Với mỗi nhóm tính cách, chúng ta sẽ có cách tiếp cận đào tạo khác nhau. Vậy chị có thể chia sẻ một vài phương pháp để phát triển nhân sự hiệu quả?

Tôi lấy ví dụ nhóm “Ổn định”, họ dễ hòa hợp nhưng lại khó thay đổi bản thân, tính độc lập thấp và có xu hướng ở trong vùng an toàn. Vì vậy, đối với nhóm này nên áp dụng Mentoring (cố vấn) trước để tạo mối liên hệ gắn kết, từ từ giúp họ tiếp cận công việc nhanh nhất có thể và hòa nhập tốt vào công việc. Và ở cấp độ cao hơn, chúng ta có thể áp dụng Coaching (khai vấn) để giúp họ đạt được mục tiêu lâu dài trong công việc và cuộc sống.

Những câu hỏi điển hình thường được áp dụng trong quá trình Coaching như bộ câu hỏi 5W1H (Ai? Cái gì? Ở đâu? Khi nào? Tại sao? Làm thế nào?), hoặc bộ câu hỏi theo mô hình GEARDA – Goal (mục tiêu), Exploration (khám phá), Analysis (phân tích), Releasing (thoát khỏi giới hạn), Decision (quyết định), và Action (hành động), v.v….

Theo tôi được biết, các doanh nghiệp cũng khá quan tâm đến khả năng chịu đựng áp lực của nhân viên trong công việc, vậy khi đối mặt với chuyện này người lãnh đạo nên giải quyết như thế nào?

Kết quả của bài 3E-IP Test có thể hiện mức độ nhân viên chịu được 4 loại áp lực phổ biến trong công việc. Cấp lãnh đạo nên xác định mức độ chịu đựng cho từng loại áp lực của từng nhân viên, sử dụng nó như cơ sở cho việc xem xét, đánh giá, đồng thời là biện pháp quản lý nhân lực hiệu quả cho công ty. Tôi lấy ví dụ hai loại áp lực thường gặp như:

Stress vì khối lượng công việc lớn: Đối với những người này thì cấp quản lý nên hướng dẫn phân loại các công việc theo thứ tự ưu tiên: khẩn cấp, quan trọng, kém quan trọng, những công việc cần loại bỏ, v.v….
Stress do thực tế khác với kỳ vọng của nhân viên: Để nhân viên vào làm không bị “vỡ mộng” thì nhà tuyển dụng nên chia sẻ rõ ràng ngay từ đầu những nhiệm vụ, thách thức mà ứng viên sẽ gặp phải, đồng thời đặt những câu hỏi tình huống để đo lường khả năng xử lý của họ.

Dựa trên bài test 3E-IP thì một kết quả như thế nào sẽ cho thấy ứng viên có tiềm năng làm lãnh đạo thưa chị?

Theo kết quả bài test 3E-IP, một ứng viên có tiềm năng lãnh đạo thì nên có điểm số ở mục Mức năng lượng, các nhân tố “Tính quyết đoán” và “Sự tham vọng” cao, thông thường đạt hơn 50 điểm. Điều này cho thấy họ thích đưa ra quyết định ngay lập tức mà không chần chừ với phán đoán của bản thân, đồng thời họ còn là những người nhiệt huyết, làm việc với suy nghĩ tích cực. Một yếu tố khác ứng viên cũng cần có là “Xu hướng quản lý” phản ánh thông qua mong muốn, kinh nghiệm của họ. Những người có xu hướng này thường thích tập hợp nguồn nhân lực, thúc đẩy họ để đạt được kết quả tốt cũng như đáp ứng kỳ vọng của công ty.

Tất nhiên, tùy vào nhu cầu và văn hóa công ty mà mỗi doanh nghiệp sẽ có yêu cầu khác nhau cho vị trí lãnh đạo, nên không thể khẳng định hoàn toàn nhóm nào có tố chất trở thành lãnh đạo, nhóm nào thì không. Người đọc kết quả cần có sự linh hoạt khi phân tích tùy theo tình hình thực tế tại công ty.

Một điều nữa là kết quả bài test này không cố định, mỗi 6 tháng khi test lại thì kết quả có thể thay đổi, đây cũng là cách để kiểm chứng liệu phương pháp mentoring hoặc coaching của doanh nghiệp có hiệu quả hay không, đặc biệt là với những nhân viên được cân nhắc cho vị trí lãnh đạo.