Hơn thế nữa, những quốc gia với số lượng lớn những nhân công cho rằng mình là một phần của đội nhóm – ví như Ấn Độ hay Ả Rập Xê Út, thì tỉ lệ gắn bó với công việc của họ cũng đều rất cao. Cần phải hiểu rằng sự gắn bó của nhân viên đối với đội nhóm là vô cùng quan trọng cho những nhà lãnh đạo nào đang muốn gia tăng hiệu suất, bởi vì sự gắn bó chính là động lực chủ chốt cho năng suất của công ty. Tuy nhiên, nghiên cứu chúng tôi đã thực hiện nhân danh cho Oracle and Engage for Success (một nhóm ở Anh đang tìm kiếm các phương pháp cải thiện sự gắn bó trên khắp các nơi làm việc) lại cho thấy rằng, có rất nhiều nhóm làm việc đang ít gắn bó hơn so với cách mà họ thể hiện.
Trong một giai đoạn kéo dài ba năm, chúng tôi đã phỏng vấn các trưởng nhóm, tổ chức những nhóm tập trung, quan sát các cuộc họp, và thu thập các cách đo lường sự gắn bó trên khắp 41 nhóm làm việc – trải dài khắp 9 khu công nghiệp bao gồm giao thông vận tải, chính phủ, chăm sóc sức khỏe, phục vụ công cộng, hóa chất, công nghệ và phi lợi nhuận. Theo đó, 1/3 các nhóm làm việc rơi vào một loại với tên gọi gắn bó-giả vờ. Những nhóm làm việc này làm ra vẻ gắn kết với công việc trong khi khảo sát cũng như trong con mắt của các nhà quản lý: Nhân viên thường rất hài lòng với công việc, gắn bó với công ty, và vui vẻ giới thiệu nơi làm việc đến với người khác. Nhưng nếu quan sát kỹ hơn, chúng tôi nhận thấy rằng họ đang có dấu hiệu của sự thiếu gắn kết một cách trầm trọng – ví như ác cảm đối với đồng nghiệp, hay thiếu trung thực đối với nhà quản lý.
Điều gì khiến cho mọi thứ trở nên rời rạc như vậy? Các nhóm này bao gồm những thành viên có thể có biểu hiện gắn kết cao tại mức độ cá nhân – và mong muốn phát triển sự nghiệp của chính họ – nhưng không hề đóng góp gì cho cả nhóm. Hiểu điều gì đang xảy ra sẽ giúp nhà quản lý biết cách “gỡ mối tơ vò” bằng cách luôn ghi nhớ ba dấu hiệu chính sau đây:
Thiếu tinh thần đồng đội
Hãy lấy nhóm các chuyên gia y tế mà chúng tôi đã khảo sát thuộc khu chăm sóc chứng mất trí nhớ. Họ sở hữu những điểm số gắn kết hoàn hảo, và trưởng nhóm gần đây cũng vừa nhận một giải thưởng về khả năng lãnh đạo. Các y tá cũng như đội ngũ nhân sự đều báo cáo rằng họ được thúc đẩy làm việc là vì mục đích cao cả, chứ không phải là vì tiền tài hay chức vụ. Rõ ràng rằng họ đang rất chuyên tâm trong việc cung cấp các dịch vụ chăm sóc tốt nhất – cho chính các bệnh nhân của họ.
Tuy nhiên, mọi thứ thì không hề hoàn hảo như vậy. Thứ nhất, các y tá luôn trong tình trạng kiệt quệ sức khỏe. Một nữ y tá cho hay, cô cảm thấy vô cùng mệt mỏi về cả mặt thể chất và tinh thần sau một ngày làm việc, thậm chí cô còn không thể nở một nụ cười với con cái của mình. Một vài công việc thì chưa được hoàn thành: mặc dù các y tá luôn quan tâm hết mức cho bệnh nhân, nhưng họ lại không có đủ sức lực để tham gia những nhiệm vụ thuộc nhóm làm việc của mình – ví dụ như giúp chuẩn bị phòng khám vào giờ ăn uống. Chúng tôi cũng quan sát được rằng, họ thường rất miễn cưỡng khi phải ghép đôi làm việc chung với nhau – như khi thay ga trải giường của bệnh nhân chẳng hạn.
Nhà quản lý đã không chú ý đến những vấn đề này vì họ chỉ tập trung vào việc hoàn thành những con số gắn kết cao mà không hề xem xét gì đến tinh thần làm việc nhóm. Để tránh hiện tượng này, nhà lãnh đạo nên xây dựng một phương pháp tính điểm cho sự thành công của nhóm và nêu tên các nhiệm vụ một cách rõ ràng trong phần mô tả công việc của từng cá nhân. Nhà lãnh đạo có thể khuyến khích tinh thần làm việc nhóm bằng cách khen ngợi công khai những thành tích dù lớn hay nhỏ. Ví dụ, tình nguyện thay ga trải giường cho bệnh nhân, hay đề xuất giải pháp nhằm cải thiện cách mà mọi người đưa ra lời góp ý. Trưởng nhóm có thể lên tiếng khi nhận thấy nhân viên thực hiện được những hành động này ngay tại chỗ, hoặc nhắc lại trong các buổi họp nhóm để mọi người hiểu được tầm quan trọng của sự hợp tác lẫn nhau. Quản lý viên cũng có thể khuyến khích các thành viên trong nhóm ngợi khen lẫn nhau thông qua các chương trình tri ân nhân viên – ví dụ như một bức tường để nhân viên viết lời cảm ơn đến đồng nghiệp khi họ được giúp đỡ chẳng hạn.
Lách luật
Khi công ty chỉ đo lường biểu hiện làm việc của nhân viên ở mức độ cá nhân, thì các thành viên trong nhóm có thể cố ý tìm cách nhằm đạt được mục đích của bản thân và gây bất lợi cho năng suất chung của toàn đội. Họ có thể làm chậm lại khối lượng công việc để câu giờ thay vì đảm đương thêm nhiệm vụ, chỉ chọn công việc nào mà họ thích, hoặc tâng bốc bản thân khi đối thoại hay trong các cuộc họp với nhà quản lý. Hành vi này rất có tính lôi cuốn, vì nhân sự mới không mất đi hứng thú trong công việc khi họ cho rằng hành vi của họ là hoàn toàn xứng đáng.
Khi khảo sát một nhóm trong ngành hóa chất, các nhân viên đều bỏ ra rất nhiều công sức để làm hết tất cả công việc trong bốn tiếng đồng hồ cho một ca sáu tiếng. Trông thì có vẻ mọi thứ đều rất năng suất – cho đến khi chúng tôi phát hiện ra rằng, họ dùng hai tiếng còn lại chỉ để “giải lao và thưởng trà” mà thôi.
Để thay đổi hành vi này, một lần nữa, bạn cần phải đặt ra mục tiêu và phương pháp tính toán theo cả mức độ cá nhân và tập thể; đồng thời khen thưởng rõ ràng cho những nhóm có kết quả cao. Nhà quản lý cũng nên đồng hành với nhóm, nhằm cùng nhau phát triển tinh thần sẻ chia khi làm việc và hướng đến một mục tiêu chung. Nhà quản lý có thể luân phiên những vị trí chịu trách nhiệm cho một phương pháp nào đó, nhằm khuyến khích cả nhóm có tinh thần đồng đội và trách nhiệm tập thể cao hơn.
Chỉ thực hiện kỹ năng quản trị sếp
Cuối cùng, các thành viên gắn bó-giả vờ chỉ đánh giá cao biểu hiện của người khác thông qua quá trình làm việc cùng nhau trong thực tế. Các trưởng nhóm thường vô tình tạo tiền đề như thế này: Nếu họ tỏ ra có hứng thú với việc tự lấy lòng bản thân đối với chức vụ quản lý cấp cao hơn là vị trí hiện tại, thì những thành viên trong nhóm sẽ có xu hướng bắt chước theo hành vi đó – và chỉ bận tâm với việc quản lý cấp trên mà thôi.
Quản lý viên nên yêu cầu trưởng nhóm dành nhiều thời gian hơn với nhóm của mình, để nhóm có thể hiểu hơn về những gì đang diễn ra tại vị trí tiền tuyến. Và họ cũng nên khuyến khích các thành viên trong nhóm nghĩ về điều gì thì tốt theo quan điểm của tập thể, hơn là chỉ chăm chăm đề xuất cho chính bản thân mình. Trong một nhóm mà chúng tôi nghiên cứu, trưởng nhóm đặt một tấm bảng dọc theo hành lang phía bên ngoài văn phòng để nhân viên có thể viết về những gì họ đam mê hay khó chịu hàng ngày. Hành động này giúp cho anh ấy hiểu hơn về tình hình hiện tại của nhóm, đồng thời giúp cả đội có thể thảo luận với nhau về những gì đem lại kết quả tốt, và những gì cần được cải thiện trong các buổi họp. Kết quả là, họ đã có thể phát triển biểu hiện trong công việc của mình theo mức độ tập thể. Và cuối cùng, hãy tổ chức các buổi hoạt động xã hội, nhằm nâng cao sự gắn bó đội nhóm cũng như xây dựng được tinh thần trách nhiệm và sẻ chia với nhau hơn.
Sẽ rất dễ dàng để bạn đắm chìm trong cơn mơ rằng các nhóm làm việc của mình đang thật sự hăng hái và xông xáo, nhưng đó chỉ là bề nổi của tảng băng chìm mà thôi. Nắm rõ thông tin về những gì đang diễn ra sẽ giúp nhà quản trị đi đúng hướng: giúp nhân viên thấy được các giá trị và lợi ích khi cộng tác, ủng hộ lẫn nhau và sẻ chia trách nhiệm. Và một khi nhóm làm việc đã thật sự gắn bó; thì theo nghiên cứu đã chỉ ra, nhân viên sẽ càng hết mình hơn với công việc, dịch vụ khách hàng sẽ được cải thiện hơn, và từ đó sự hài lòng của khách hàng cũng sẽ được gia tăng một cách đáng kể đấy!
— HR Insider/Theo Harvard Business Review—
VietnamWorks – Website tuyển dụng trực tuyến số 1 Việt Nam
Bài viết dành riêng cho thành viên của HR Insider.
