Đầu năm nay, chúng tôi đã tổ chức một cuộc họp bán quý với sự tham gia của toàn bộ nhân viên cán bộ trong công ty. Như thông thường, tôi đã kết hợp một cuộc khảo sát trực tiếp vào với buổi tổng kết của công ty, để có thể thu thập cũng như nhìn lại những gì mà nhân viên đang suy nghĩ về một vấn đề trọng yếu nào đó. Đối với cuộc họp này, câu hỏi được đề ra có mang tính cá nhân như sau: Bạn sẽ dùng từ nào để mô tả cảm giác của bạn ngay lúc này?
Khi tôi mở cuộc khảo sát trực tuyến và mọi người trả lời bằng cách giấu tên, một loạt những đáp án hiện lên màn hình chính với những từ diễn tả cảm xúc như “mệt mỏi”, “hào hứng”, “lo lắng” và “mong đợi”. Tuy nhiên, có một từ cuối cùng áp đảo hết thảy những từ khác, đó là: “bị choáng ngợp”.
Tôi biết rằng nhóm làm việc của tôi đang chịu vô vàn những áp lực, những áp lực thuộc về cá nhân và cả trong công việc. Dịch bệnh COVID-19 chưa biết khi nào mới chấm dứt, những căng thẳng xoay quanh cuộc bầu cử vẫn còn đang gia tăng, nước Mỹ đang phải vật lộn với sự phân biệt chủng tộc đã ăn sâu từ gốc rễ, những vụ cháy liên miên thiếu kiểm soát vẫn đang hoành hành khắp mọi nơi và đe dọa đến cuộc sống của nhân viên trong công ty.
Khi các câu trả lời càng nhiều, và khi nhân viên đã thoải mái hơn trong việc chia sẻ – tôi đã muốn hỏi mỗi người tại sao họ lại chọn đáp án là như vậy.
Nhưng tôi đã không hỏi. Thay vào đó, tôi đã làm một việc mà tôi ước rằng mình đã không làm. Khi tất cả đáp án đã được trình chiếu, tôi mở slide tiếp theo nói về KPI như: doanh thu, các chiến lược giữ chân khách hàng, các chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng,.. mà quên đi bài học quan trọng của một CEO cần có: Đối với sự phát triển về văn hóa cũng như kinh doanh của một tổ chức, không có “KPI” nào quan trọng hơn niềm vui của chính nhân viên mình.
Tuần tiếp theo, tôi đã viết một lá thư mở đến với tất cả nhân viên, và hẹn gặp để hỏi họ câu hỏi mà tôi đã không đề ra trước đó. Tôi muốn hiểu nhân viên của mình hơn về những khó khăn mà họ đang trải qua trong năm 2020 – với những gì mà công ty và lãnh đạo có thể làm để giúp họ.
Từ những cuộc trò chuyện này và cả trải nghiệm trước đó, tôi đã học hỏi được rằng: Nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp đều có vai trò trong việc giúp đỡ nhân viên vượt qua khủng hoảng. Thường thì vai trò này phải mang tính chiến thuật – ví như giúp nhân viên tập trung vào những công việc có thể làm trong tầm tay, hoặc quan sát kỹ hơn biểu hiện làm việc của họ. Nhưng năm 2020 đã chỉ cho tôi thấy rằng, chúng ta vẫn có thể thu hút và truyền năng lượng cho nhân viên dù là trong tình huống khủng hoảng nhất, miễn là ta xây dựng đủ và kết nối tốt đến với mọi người, với công việc, và cả với cộng đồng nữa.
Kết nối với bản thân
Hãy giúp nhân viên hiểu để có thể vượt qua nỗi sợ, tìm lại hi vọng và giải quyết mối bận tâm trong lòng mỗi người. Giai đoạn khủng hoảng cũng là giai đoạn chúng ta phải đối mặt với rất nhiều cung bậc cảm xúc khác nhau. Thông thường, nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ đẩy mạnh sự tập trung của nhân viên bằng cách giao những nhiệm vụ mang tính khoanh vùng, và gắn liền cảm xúc với cơn khủng hoảng lớn thay vì chỉ gói gọn ở nơi làm việc. Nhưng điều đó có thể hại nhiều hơn lợi. “Bức tường thành” vững chãi giúp ngăn cách đời sống riêng tư và công việc – giờ đây có thể sẽ trở thành một chiếc hàng rào thưa thớt và yếu kém mà thôi.
Nhà lãnh đạo có thể thu hút nhân viên theo một cách hữu ích nhất, nếu họ biết giúp nhân viên tìm ra hướng đi nhằm thông hiểu và nhận biết cảm xúc của chính mình. Đó không có nghĩa là nhà lãnh đạo phải đóng vai trò là một nhà trị liệu – nhưng nhà lãnh đạo lúc này phải biết xác định, kiến tạo, và cung cấp cho nhân viên những hướng đi hữu ích, ví như tổ chức các buổi workshop về sức khoẻ, hay các chương trình tư vấn cá nhân chẳng hạn.
Kết nối với người khác
Hãy khuyến khích sự giao tiếp mang tính hỗ trợ và cởi mở ở nội bộ trong nhóm và giữa các team với nhau. Như chúng ta đã thấy, năm 2020 đã lấy đi của ta rất nhiều sự kết nối cộng đồng – từ những buổi tụ tập với gia đình và bạn bè, các khu vui chơi giải trí, nhà thờ, và cả các hoạt động thể thao dành cho trẻ nhỏ. Mọi thứ còn trở nên nặng nề hơn khi các cơn thảm hoạ thiên nhiên diễn ra. Vụ cháy lớn năm nay đã khiến cho nhân viên của chúng tôi tại Oregon và California phải ở trong một tình huống tiến thoái lưỡng nan – một mặt họ không thể tụ tập cùng một chỗ vì cơn đại dịch, mặt khác họ cũng không thể ra ngoài vì chất lượng không khí rất tệ. Kết quả là, cơn khủng hoảng này đã khiến cho mọi người trở nên cô đơn và hiu quạnh hơn bao giờ hết.
Hầu như không có công ty nào vẫn tiếp tục mở cửa để làm việc. Nhà lãnh đạo có thể hỗ trợ nhân viên bằng cách hanh thông các cuộc đối thoại giữa nhân viên với nhau, bắt đầu bằng những chia sẻ kinh nghiệm và giá trị tại công việc. Ví dụ, tổ chức họp những nhóm nhỏ hoặc hỗ trợ đối thoại 1:1 – nơi mà nhân viên được mời để chia sẻ về những trải nghiệm cũng như cách mà họ đang vượt qua khó khăn như thế nào, trân trọng những gì mà nhân viên đang phải đối mặt, hỗ trợ, tăng sức mạnh cũng như liên kết cộng động một cách mạnh mẽ hơn. Nhiều thập kỉ qua, chúng ta thường cho rằng “nơi làm việc” không phải là chốn để nói về cuộc sống, giá trị hay trải nghiệm mang tính cá nhân. Giờ đây những rào cản đó đã được phá bỏ. Thay vào đó, chúng ta đang dần hình thành một nền tảng tin tưởng hơn giữa người với người, mà công ty đóng vai trò là một cộng đồng lớn để thực hiện được điều ấy.
Kết nối tới sứ mệnh
Hãy níu giữ công việc hàng ngày của nhân viên với câu hỏi “tại sao”. Khi khủng hoảng ập tới, nó khiến cho sự chú ý của ta bị kéo theo nhiều hướng khác nhau, và chúng ta muốn biết chọn hướng đi nào thì có ý nghĩa. Nhà lãnh đạo nên tiếp tục củng cố sứ mệnh cũng như giá trị của công ty, của đội nhóm – nhằm giúp nhân viên tập trung chuyên môn hơn khi làm việc.
Hãy bắt đầu với một sứ mệnh hay một chủ đích mang tính khao khát cao và được văn bản hoá. Khi tiến hành, hãy tổ chức các buổi họp công ty để phổ biến sứ mệnh đó, và cách nhân viên có thể đẩy mạnh xúc tiến để thực hiện. Ví dụ, hãy nhấn mạnh các chứng thực từ khách hàng, hoặc những trường hợp nghiên cứu có thể tác động trực tiếp đến các công việc của đội nhóm. Vì sự tác động này không thể bị đưa vào quá nhiều thông tin, nên hãy viết tin nhắn rồi gửi đến nhân viên, kết hợp với những thành tựu của công ty hoặc cập nhật xem sứ mệnh có gì thay đổi, tại sao sứ mệnh đó lại quan trọng không chỉ với công ty mà còn đối với cả toàn xã hội nữa.
Kết nối với sự thật
Hãy truyền tải thông tin một cách rõ ràng và trực tiếp đến với nhân viên, thậm chí khi đó không phải là một tin tức tốt. Khủng hoảng thường sẽ mang lại những rủi ro đáng sợ và cả những quyết định khó khăn. Đối với doanh nghiệp, điều đúng đắn cần làm lúc này đó là làm nơi nương tựa và “kéo mood” của nhân viên khỏi những tin tức xấu. Giao tiếp khôn khéo và thận trọng thì rất quan trọng, nhưng sự trung thực cũng quan trọng không kém. Việc truyền tải những thông tin tiêu cực trong thời kì khủng hoảng sẽ khiến cho việc giao tiếp, đưa ra câu hỏi hay quyết định khó khăn hơn – nhưng đồng thời nó sẽ giúp tạo dựng niềm tin, thậm chí có thể thúc đẩy và thu hút sự gắn bó của nhân viên hơn nữa.
Chìa khoá then chốt ở đây chính là lên kế hoạch cho các buổi đối thoại, hướng dẫn nhà lãnh đạo và quản lý cấp cao cách nói chuyện với nhân viên, chia sẻ những ưu tiên và nguyên lý nhằm giúp đưa ra những quyết định sáng suốt hơn, cũng như thiết lập mong đợi cho cách mà những thông tin hay cập nhật tin tức sẽ được truyền đạt bằng cách nào.
Kết nối với cộng đồng
Hãy xem công ty như là một phương tiện để tạo ra sự khác biệt. Khi đối mặt với khủng hoảng, chúng ta muốn giúp đỡ những ai đang gặp khó khăn, và thường thì nhân viên sẽ cảm thấy rằng họ phải lựa chọn giữa công việc hay là cộng đồng của họ. Nhà lãnh đạo có thể thu hút và trao năng lượng cho nhóm của mình, đồng thời giúp mọi người trong cộng đồng chống lại cơn khủng hoảng – bằng cách cho đi chứ không phải nhận lại.
Ví dụ, công ty có thể phối hợp với các chương trình trách nhiệm xã hội để tổ chức các buổi thiện nguyện có trả lương, chính sách nghỉ phép có trả lương, những buổi tài trợ tình nguyện, và chi trả cho phúc lợi của nhân viên ở các tổ chức phi lợi nhuận hay ngay chính cộng đồng trong địa phương của họ. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể kết nối nhân viên lại với nhau để tạo ra sự khác biệt.
Trong thời điểm mà mọi thứ đang trở nên vô cùng rối ren như hiện nay, thì ranh giới giữa cá nhân và công việc giờ đây đã không còn nữa. Là một nhà lãnh đạo, việc củng cố nền văn hoá và môi trường doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách khiến cho nhân viên cảm thấy mình được bao gồm, được gắn bó, và được trao năng lượng – không chỉ trong công việc, mà còn trong mỗi cá nhân, và cả cách mà họ đang tạo ra sự khác biệt cho thế giới xung quanh họ nữa.
Đôi nét về tác giả |
|---|
| Nathan là Giám đốc điều hành của ThinkHR và Mammoth HR, các công ty cung cấp các giải pháp nhân sự theo yêu cầu cho hơn 300.000 doanh nghiệp vừa và nhỏ trên toàn quốc. Ông là nhà lãnh đạo trong ngành, diễn giả và nhà văn trong các lĩnh vực lãnh đạo, chiến lược nhân sự, văn hóa công ty. |
–HR Insider/Theo Fast Company–
VietnamWorks – Website tuyển dụng trực tuyến số 1 Việt Nam
Bài viết dành riêng cho thành viên của HR Insider.
